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部分项目将转让给融创开发。融创的房地产业务分布于天津、重庆、成都、长春四个城市。其中成都、长春的项目，融创采取与其他企业合作的方式运作。目前，顺驰在南京的项目公司已经由融创接手管理。滨江奥城项目是顺驰在南京的唯一项目，顺驰、融创在2006年春节前就开始洽谈针对这个项目的合作。该项目公司的管理层现已经换成融创置业的人员，但项目公司股权目前还在顺驰名下。孙宏斌表示，一段时间后，顺驰南京公司的股权将转让给融创和另一家公司。
孙宏斌表示，在2005年下半年，他已经开始对融创进行了调整，当时对融创的调整分为四步。首先，缩减规模，果断放弃长三角等。2005年，融创投入6000多万元与顺驰在苏州项目合作，同时在上海某项目投入3000万元，但孙宏斌不久毅然决定退出，即使为此损失了几百万。第二，人员调整，主要是管理层调整。第三，架构调整，即取消区域集团，由总部直接管辖城市公司。第四，资产重组。融创的资产重组对顺驰最具借鉴价值。
销售体系严控费用
针对2006年市场的新形势，顺驰中国在老孙归来后，已经紧锣密鼓地召开了好几次会议，通过会议沟通，顺驰方面已经决定在销售体系方面开始变革。
3月26日，顺驰北京公司会议室里，顺驰中国举行了销售体系会议。顺驰集团项目管理中心总经理崔建东主持，集团董事长孙宏斌，总裁汪浩，常务副总裁田爱军出席本次会议，全国各城市公司销售体系负责人、集团商业地产中心、人力资源中心负责人等约50人参会。
在会议上，顺驰集团明确了2006年第二季度销售体系的工作重点———压库存、抓回款、降费用。同时，集团对2006年度销售费用考核指标和办法进行了明确，常务副总裁田爱军强调：对于本次集团下达的费用控制指标，各城市公司必须严格执行，没有任何通融的余地。
此外，顺驰还开始对销售体系的薪酬制度进行改革，集团最新出台的分别针对销售指标达成、回款率、销售费用控制等单项工作完成情况的多项奖励办法，同时，该集团还公布了销售体系薪酬新制度为“佣金制”。
对新的薪酬制度，孙宏斌强调，施行佣金制绝对不是要降低员工的工资，而是要更大程度提高前台销售人员的积极性，让真正有能力、销售业绩好的人获得更高的收入。
事后验证局势糟糕透顶
等到2006年9月，顺驰股权出让后，该公司当时的一些资金紧张的具体情况也开始逐渐传播了出来，新公布的信息进一步确认了当时市场猜测的正确，有些时候的资金紧张程度已经超出外界想象。
2005年3月至5月间，为了平抑房价过快上涨，国务院先后出台新老国八条。顺驰重点投资的华东地区成为调控重灾区。
一位顺驰原高管透露，自2005年年中以后，在顺驰原华东集团的月度会上，顺驰各个公司汇报项目进展以及销售情况的时候，每次得到的信息都是销售状况的恶化和资金的紧张。其中苏州凤凰城项目每个月两亿元的销售回款任务，最差的时候，每个月只能完成一千多万元，欠苏州市政府的土地款高达十亿元。
由于顺驰人员流动过快，出现内部管理问题。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。就是这群“娃娃兵”使顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管。
2005年11月，顺驰开始大裁员，有约五分之一的员工离开了顺驰，留下来的员工改为一个季度发一次薪水，但即便如此，也不能缓解顺驰的资金紧张局面。一位苏州顺驰员工称，2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。
外部销售不景气，内部腐败严重，顺驰原本微薄的利润迅速被吞噬，财务状况恶化后，公司内部的资金管理系统便无用武之处。各个项目总经理由每天晚上10点钟对账，变成了每周一次的总经理办公会。而每次开会，都发现大多数项目都有巨大的资金缺口，怎么也补不上。
全国各地汇总来的全是坏消息。
在北京，顺驰领海小八期因为一直没有交土地出让金，至今没有获得土地证。而顺驰蓝调二期更因延迟交房遭到业主集体抗议。
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