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销售代表和施泰茨只是在会议中促进讨论并介绍团队的其他成员。在销售陈述期间，这更像是规划会议而非销售会议，每名队员都会陈述说明他或她在项目中的作用，就如同他们已经在做这个项目。
施泰茨说：“我希望我可以告诉你们这一切都是有意义的，而事实也是如此，其他队员都不属于销售人员——他们只是干活而且干得很好的伙计们。事情做得非常漂亮，我们从一个典型的销售陈述到规划会议，再到我们实际上启动项目时的日程与前景都成功得不可思议。”
创建团队销售计划的决定给销售管理层提出了一个挑战，因为销售人员通常会先倾向于个人成就。薪酬计划的结构必须能满足个人、团队以及最重要的顾客等多方面需求。
销售管理层将要权衡为了一名顾客利益支持团队和单个销售人员进行持续独立销售这两者之间的机会成本。销售管理层必须清楚在以下各方面都有什么期望：
团队工作：谁将会在团队中？团队工作如何分配？它是旨在加强长期协作吗?
目标：拟议的团队是为了满足一次性需要，还是作为更重大的公司结构调整的一部分，以鼓励更多有凝聚力的销售目标？公司的客户群在不断变化，需要扩大团队销售并努力摆脱个人成就吗？如何衡量生产力？如何衡量财务上的成功——通过提高的收入、利润或销售量？不同产品会有侧重点吗？这将如何影响招聘？
个人业绩：如何评价个人对团队作出的贡献?
管理支持：管理层会支援团队的工作吗？管理层会支持团队奖金吗？管理层将如何审查业绩?
奖金公平度：贡献的不平衡能得到公平处理吗？如何决定奖励规模——按照团队还是按照个人？奖金是否足以奖励团队的工作？
员工投入：每名队员为群体工作投入了多少？管理层在团队计划完成之前会考虑个人投入吗？队员们在质量问题上有没有投入?
约翰•戴维斯认为，企业要想敏锐地捕捉到制定团队薪酬的方法必须掌握上述问题。
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