第二部分
揭开团队销售薪酬的奥秘（1）

    新加坡管理大学营销实践学副教授约翰•戴维斯在著作《魔力数字》中列举了各项测评销售成功的关键因素，他作为管理大师在书中将一个企业可能遇到的问题细致详尽地展现出来。企业生产产品需要成本，雇用需要成本，给公司内部优秀团队销售薪酬或奖励需要成本……这些成本如何计算？

    比如团队销售薪酬，看似小问题，其实有大学问。约翰•戴维斯认为团队销售薪酬是指基于团队目标的实现所支付的可变薪酬。虽然约翰•戴维斯在《魔力数字》中用了大量公式化表述来解释问题，但他坦言目前没有具体公式来概括团队销售薪酬这一度量指标。销售管理层负责制定相关的团队目标并创造一种有利于协调所有销售代表成功合作的销售环境。

    销售管理层都具有他们自己的内部基准来制定切实可行的团队销售薪酬计划。正如我们在之前所讨论的其他薪酬计划一样，团队销售薪酬准则也是以结合公司内部业绩目标与行业的同等工作薪酬标准为基础。

    拥有庞大销售力量的公司经常会发现销售区域出现重叠。举例来说，客户业务可能分布在多个销售区域，或者客户可能在寻求另一个不同市场中另一位销售人员所代表的产品。销售管理层需要用一种方式来激励有关的销售人员，并协调他们的专长以达到保障客户利益和结单的目的。

    在产品生命周期的引入期不大可能需要团队销售，因为公司为求生存，强调的是将产品卖给尽可能多的客户。团队销售将吸引来自多个环节和客户的宝贵资源以集中在少数人手中，从而降低了这一早期阶段的成功概率。即使在成长期，团队销售的可能性也不大，因为该公司仍在扩展其客户群、同时还巩固其市场份额并努力满足其首批产品日益增长的需求。

    在向成长后期和成熟期转变的过程中，甚至是衰退期，可能会需要团队销售，因为公司要寻求满足现有客户的新途径并扩大其提供的产品和解决方法。该公司的客户也越来越多，再加上不断变化的需求和越来越分散的运作，因此区域重叠的势头与组合销售工作也将会增长。

    团队销售薪酬方案可以解决这一问题。两名或更多销售人员（可以想象一个销售团队可能含有非销售人员，特别是在工业和高科技企业）一起努力来最大限度地扩大销售、改善公司的财务状况并提供如果缺少团队就无法完成的解决方案。

    构建这种薪酬计划比较复杂。销售管理层应制定与公司战略目标一致的明确目标，只有通过团队协调的努力实现这些目标时才支付报酬。在制定一个具体的薪酬计划时，销售管理层应明确团队如何履行从与客户互动到正在进行的内部进展报告等一系列任务。详细规划队员和各自的角色（如确定谁是销售领头的人，谁是技术销售专员、谁负责长期客户管理、谁负责与公司其他部门的内部通讯）以及为团队中对应角色支付报酬是团队薪酬计划的一个关键构成。另外，团队销售奖励制度无须细分得太具体。区域或现场办事处的目标（如提高市场份额、利润业绩或客户钱夹份额）也可作为一种可行的、以团队为导向的目标，即只有在整个团队成功实现区域目标才支付报酬。个别销售代表可能有出色的表现，但除非整个团队都完成任务，否则不予支付薪酬。

    戴维•施泰茨是美国休斯敦一家价值数百万美元的计算机录排公司，即Characters公司的主席，他利用团队销售与计划编制方法在特别艰苦的时期来争取客户。他说：“我们有一次要为一名客户做一本大目录，而我们在这之前从来没有处理过这种项目。所以，我们制定了一个6人小组，他们均来自我们公司的各个部门，该小组成员包括我在内，还有公司的销售代表、客户服务代表、计算机技术专家、培训员和软件专家来共同面对我们的客户。”