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遗憾的是，中村1997年就被叫回了日本，这个梦想就没能实现。不知为什么，因为松下经过承包企业给实验室出资，所以松下没有把握预算，也没有运营上的权利（艾琳觉得松下有必要直接管理实验室）。2000年3月，中村当上总经理的3个月前，接管北美松下的人就关了实验室。中村听说后，保守地来形容，就是觉得很没意思。
当上总经理的中村，作为实验室的延续在东京和大阪两个地方设立了“松下中心”（PanasonicCenter）。在大规模的双方向空间中，顾客可以亲身体验松下产品，尽情想象它们的新用途。
教育从来都是品牌构筑的最高手段，也是与顾客交流的轴心。通过这个中心可以和顾客互相交流需要、民族性、生活模式等。东京松下中心的一部分变成了电视制作室。用实验室新发明的机器进行制作，松下的播送机器部门可以立即接收到反馈。在纽约对孩子们和教师的教育现在变成了面对大人的教育。
松下将松下中心也统一在了“Panasonicideasforlife”旗下。这体现了表62的“追加”（add）一栏中所包含的所有属性（现代的、专业的、权威的、改进的、生动的、机敏的、可以解决的、革新的）。将这些要素汇总在一个空间里，然后显示出在现实世界中是怎样起作用的，这是一种史无前例的尝试。松下中心不是娱乐设施。在这里，可以教顾客很多东西，也可以从顾客那里学到东西。在先进技术的世界中，将世界作为舞台，可以不接触其他主要品牌就能开拓空间。
娱乐和提供娱乐的手段总是处于变化中，人们总是需要与走在生活模式和工作模式的最前头的人合作。无论何时都可能将这些应用在特别规定或开拓收益机会上。
产品的重组：“V商品”与“通用设计”
松下直到2000年都一直很重视的是，尽可能广泛地制造电器产品及电子产品（Mainframe计算机等幸之助列举的几个例外产品除外）。电器世界在人的世界掀起了一场革命，只要有谁想到松下的未来，就一定会和应对这种变化的所有侧面联系起来——幸之助相信会这样。
几十年过去了，幸之助的商业模式问题渐渐浮出水面。从白色家电到电池、FA、空调、专业电视制作机器、面向家庭的电子产品以及其他许多市场，在庞大且繁多的舞台上竞争，各个产品的市场循环周期也不一样。即使想使领域合理化，并统一所有的连锁企业、调整全公司的新产品，松下也没有全体进行狂热的尝试。而且，没有从全公司的文件夹开始排除无用东西的系统，也缺乏判断是否撤退与什么时候撤退的基准。
松下的产品范围广但都不精，所以面对那些范围窄的被特殊化的竞争对手就没有什么竞争力了。这种利润结构只是依靠继续销售某种特定产品，为了找到下一个支柱，不断向产品线全方位地延伸，很容易形成恶性循环。中村说：“松下在按顺序制造最畅销产品。”也就是说，并不是好几个部门同时制造最畅销产品，而是某一个部门暂时制造某一种产品，然后其他部门再生产其他产品。然而，“某个时间以后就生产不出最畅销产品了”。
例如，VHS录像长期以来一直支撑松下，然后手机成了主角。2001年IT泡沫崩溃后，这些事业的弱点终于暴露出来了。当然经营团队很震惊，他们突然理解了松下这种商业模式的重大缺陷。无论制定什么样的战略，都必须解决空间和时间双方面的问题，并占据几个市场的首位才行。
为了防止最前线的崩溃，松下只有将以V商品为首的新产品尽可能早地投放市场，2001年将所有能够提高销售额的产品列表，竭尽全力支持这些产品。然后，引进了88种产品，2002年整整一年为了使这些产品渗透市场而奋斗，当时所有有关的人都说那是创业以来的危机。另一方面进行人才、产品、系统的取舍。
2001年1月，为了完成松下的作战，中村宣布了全新的研究开发方案。
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