《走出松下幸之助》 部分节选
品牌的改革与产品的重组(18)

    松下汽车电子系统有限公司的课题是，削减库存和增大生产性以及成品率，另一方面，在广泛的产品种类中进行变动批量生产，倍增生产线上每天的交货次数。

    Demandpull生产方式的风险是，将库存风险强加于供应者这一侧。汽车厂商作为指标使用的需要预测缺乏准确性，顾客订货的那天就一定出现了预测的失误，因此必须应对这种情况。

    大多数供应者不是以汽车厂商而是以车种为轴心运转。也就是说，应对丰田的××车种，并不是和厂商的全体都有联系。但是，如果没有新车种的计划，订货前检查负责监督的人送给供应者的所有运作，要求变更生产系统的事情也很少见。这样一来，变动批量生产根据车种以及厂商变动，库存和成品率的问题变得多元化。百濑说：“过去的Productpush的做法看不到生意。如果用Demandpull的方式的话，就可以用自己的眼睛清楚地看到在进行什么。”

    借助库存和成品率的改善，松下得到了两个好处。首先，提高现金化速度的基础上，还得到了比到现在为止更优秀的工具。接下来，与顾客在运作上的统一达到了更高的水平，还可以深刻理解关于左右顾客现金化速度的因素。将这两个因素加起来，就成了主要顾客管理的支柱。

    松下在汽车产业的对象上获得成功的原因是，足球系统中比什么都重要地成为“对其他公司的后勤”的原动力的DNA。无论把产品制造的多么好，如果没有对顾客和自己公司的流动资本产生好的影响的、有效的交货的话，就不可能继续竞争下去。

    半导体

    松下高层干部中的几个人在2000年以前就试验过改革。其中一个就是曾任半导体公司总经理的最高技术负责人古池进。看到松下的其他部门“伴随着痛苦”进行改革，IC世界中激烈的变化却只是日常生活的一部分。古池进说：“半导体部门的员工都能理解状况。至少，领导团体要求改革的话，我们有能够应对它的文化。无论如何这个领域是经常变化的。改革是工作的一部分。”关于摩尔时间的经营判断的理解没有比半导体部门更强的了。

    对松下来说，这种软资产（要是从素质方面来理解改革的必要性就比较容易接受）在改革一开始的时候就很稀少，因此才成了古池他们改革的支柱。其他部门也存在既有能力又有经验丰富的人才，但半导体部门的队伍全体成员关于改革都有丰富的经验和能力。