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诸如IBM、通用电气、波音与ABB之类的公司已经看到，生产制造在它们的企业利润当中所占据的份量越来越小。全球竞争以及过剩的生产能力使得产品和基础服务日益变为低利润的商品。这些公司看到，利润与增长并非来自于产品和零部件的销售当中，而是产生于直接对自身客户所收获的成果肩负责任的行为当中。例如，世界领先的汽车喷漆涂装集团杜尔公司（Durr）仅有1/10的雇员分布在生产制造部门当中。其余的雇员则都在负责设备的运转以及保证实现成本与质量目标的工作之上，致力于实现为客户提供完美解决方案的各种前提条件。工业润滑剂主领品牌嘉实多（Castrol）正在从润滑油供应工作转变为帮助其客户运转工厂并实现协议定下的目标成果。
各家公司正在将自身定位成咨询顾问的角色，为客户设计能够使他们提升利润的全盘解决方案。同时，这些公司还提供能够带来此类成果的合作关系模式，为客户带来安心的体验。波音公司已经成立了一个为航空公司提供全盘班机维修服务的部门。福特公司正在收购一些汽车服务企业，以便使自己能够提供全盘的监测解决方案。通用电气公司现在有超过一半的利润都来自于为客户提供的保养维修服务，而并非来自于产品销售方面。这样的一番转变需要在思想上做出彻底改变——从聚焦于内部效率转为了解驱动客户业务有效性的因素何在。
从市场份额到客户份额
早前的方法着重强调品牌、大众营销以及市场份额。当今的战略则关注于一对一的营销、合作关系以及用户化定制的解决方案。新的战略并非强调通过吸引大量小客户来建立起市场份额，而是强调通过与大客户达成业务来赢得更大的市场份额。
客户份额战略的优势在于：
1.由于已经是现有客户，因此他们已经满足了战略意义、重要性、利润以及忠诚度系数方面的选择标准。
2.与他们打过交道的经验意味着，他们带来的风险较低，不会产生招揽成本，而且为它们提供服务的费用也会较低。
3.由于已经是相熟的客户，因此供应商应该已经了解他们的需求，知道他们喜好的采购方式，认识他们的核心人员。
4.由于已经建立起了信任关系的基础，因此客户应该会更加乐于考虑那些旨在改善其收获成果的提议。
经过比较，通过吸引新客户来增加市场份额的老旧方法会导致这样的结果——公司获得了大量小客户，而其中绝大多数客户几乎都不具备什么潜能。而我们得出的最终结果就是，专注于客户份额的方法通常会产生更高的利润增长。
发展与巩固关系
合作关系并非建立于公司之间，而是建立在个别的经理人之间。必须要在个人对个人的基础之上发展出供应商对于能力的信任与信心以及承诺。
再谈决策制定环节
在B2B的营销工作当中，高层管理人士、中层管理人员以及采购部门全都在客户关系的开发中扮演着某种角色。通常情况下，各家公司都不是直接向高级管理层进行销售。但是高层管理人员又确实掌控着企业的资金，在做出新的重大投资之前，必须要事先得到他们的同意。采购部门当然是直接参与到购买工作当中的角色。但是与采购负责人之间产生的问题就在于，他们通常都会以交易为导向。他们关注的焦点是如何得到最优的价格、最佳的产品特性以及最有利的支付条款。因为他们并不承担利润方面的责任，因此他们对于发起以表现为根基的合作关系兴趣并不大。
在开展合作关系方面，最为有用的关注对象就是中层管理人员，在这里，中层管理人员的定义是那些企业利润中心部门与职能部门的首脑。前者会根据它们的利润状况进行评估，而后者则是根据它们降低成本的能力来进行评估。这些经理人都具备对那些拥有能力并致力于为企业表现不断提议的供应商做出积极响应的基本动机。他们最有可能收获成果。同时，他们占据着向管理高层提议来为供应合作关系获得资金的最佳位置。当企业部门首脑确信，他们的供应商能够成为为它们产生EVC的合作伙伴之时，这些经理人也就变成了从高层管理人士处赢得支持的同盟者。
团队营销
发展合作关系通常需要公司采用团队方法。仅仅一支跨职能团队就能够具备汇总出一份旨在促进客户表现状况的全面计划的专业知识。这时会需要由技术类职员去了解客户的业务状况，由负责物流的人员去对供应链状况进行评估检查，在汇总产品或服务之时需要研发与营销部门的参与，而财务部门的员工则需要对双方所获得的利益进行评估。同时，团队还会为这种合作关系营造出一种全面的全力以赴的氛围。
采用团队方法对于合作关系的开始也是相当必要的做法。尽管工作的核心焦点应该放在客户业务部门经理人身上，但是决策制定部门中的其他经理人同样不可忽视。企业需要与采购管理人员维持良好的沟通关系，使之有助于合作目标的实现。同时，对于高层管理人士，我们也应该单独予以关注，通常情况下，将会展开多层次的沟通活动：销售人员会与采购人员碰头会面，营销人员会引领专家组与企业管理层进行谈判，而两家公司的顶尖高层管理人员将会通过沟通在相互之间建立起信任与信心。
巩固信任合作关系
图3-7指出了建立与巩固信任关系的方式。我们可以为这些方法划分出三种类型的启动方式。第一，对于某种合作关系进行评判时，应该以其为客户交付成功解决方案的能力来判定。第二，双方均需要花上一些时间来了解对方的企业业务状况如何。第三，因为问题与可意识到的障碍的发生不可避免，那么掌握好能够用于调查并解决困难时双方均能满意的服务恢复战略就相当重要。
机构要求
经理人不可能突然之间就确定企业的市场定位。企业首先需要具备为客户提供独到价值的资产与能力。例如，索尼基于产品领先地位而提出成功价值主张的能力就有赖于其在微电子学与精密机械方面的巨额投资以及根深蒂固的技术根基。沃尔玛以其低价格价值主张雄踞美国零售业的能力是建立在对独特低成本供货与分销系统开发方面所做出的巨额投资上的。
能够创造客户价值的战略的打造与传递依赖于企业的资源和能力而定（见图3-10）。
资源评估
就某些方面来说，我们必须要对公司的资源以及能力进行评估。在任何时候，每家公司都会掌握大量有形的、无形的以及人力方面的资源。但是，相比起有些公司来说，另外一些公司可以成功地将这些资源更为有效地组合在一起，从而打造出卓越的能力。情况还不仅如此。今天，一家公司在打造特异优势方面的成功不仅取决于其自身的资源和能力，同时还取决于与其他公司之间在有效利用能力方面的沟通程度。
一家公司所掌握的资源可以按照下面3个标题来进行分组：
1.有形资源（tangibleresources）是那些体现在资产负债表当中的资产：流动资产、投资与固定资产。以历史的观点看来，在此类物质与财务资产上所投资的金额以及公司有效管理这些资产的能力决定了公司的价值。
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