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选择客户
在当今竞争日益激烈的市场中，成功的营销重点在于聚焦关键客户群。很多公司都希望能与每一位愿意消费的客户开展交易。而最后，这些公司得到的是大量并不产生利润的小客户。它们没能开发出大客户所预期的那些精密完善的合作技巧，因而导致了最终利润低下、管理费用超支以及客户更替率居高不下的结果。已经有不计其数的研究表明80∶20定律——即20%的客户带来了80%的利润所具有的典型意义。哈佛商学院的库珀教授与卡帕兰教授指出，实际上，情况往往比这还要糟。他们发现，在大多数公司当中，有80%的客户并不能够带来利润。通过利用以活动性为基础的成本核算，他们提出了20∶225定律。这一定律指出，在很多公司里，20%的客户带来了225%的利润。当然，这也就意味着，有80%的客户造成了125%的利润损失！
若想为公司挑选出那些具有较高终身价值的客户，需要用到以下4项标准①：
1.战略意义。战略意义涉及到三个方面。首先，公司应该寻找那些迎合自身价值主张并且符合公司核心能力的客户。其次，无论是因为身处迅速增长的市场当中还是因为具备较强的竞争优势而希望客户有所增长，则客户就会具有战略上的意义。最后，如果某位客户是颇具自我主张的领袖型人物，那么这类客户也可能会具有重要意义。这类领袖型的客户会为其他受到他们影响的客户打开与公司接触的通路。
2.客户的重要性。重要性指的是客户在总收入以及毛利当中所占的百分比。例如，某位客户是否进入了前10%的客户队伍之中？规模并非总与利润相联系。有些大客户会要求较大幅度的折扣，或提出艰巨苛刻的服务要求，这就减少了它们所产生的利润。但是，规模同样也具有重要意义。大客户会为企业带来更多机会，而且它们非常难以取代，流失这样的客户会对企业产生破坏性的影响。
3.客户利润。大多数公司之所以对如此之多的客户不放手的主要原因就是，它们没有对客户利润进行衡量。它们最多只是对客户所做出的贡献（收入减去可变成本）进行了衡量。但是，从贡献的角度出发，人们往往对客户利润估计过高。过多的客户需要给予更多的管理支持、仓库存储、销售支持、分销以及财务成本。一些公司已经开始采用活动性成本核算方法，这种方法试图根据对所消耗的资源情况来对产品、渠道以及客户收取费用。当做出相关的估算之时，管理层通常都会因为未加以关注的费用增长所带来的损失而大感震惊。而这也就导致了将关注焦点重新放在少量可带来利润的客户身上并且试图令其他客户也带来利润或是摆脱这些客户的战略的诞生。
4.忠诚度系数。如果公司希望建立起长期的合作关系，那么它就需要确定出那些会有兴趣做出此类承诺的客户。有些客户天生就要比其他客户具有更高的忠诚度。在B2B的市场当中，有些购买者把关注的焦点完全放在价格之上，月复一月，他们在不同的供应商之间周旋、变换不停，只为了找出最低价格。对于大多数公司来说，这些客户的终身价值非常之低。同样，在消费者市场当中，也有某些类型的客户天生就要比其他客户的忠诚度更高。例如，在金融服务业当中，由于人口统计学以及社会特征的不同，在客户忠诚度方面存在着惊人的变化。在汽车保险业当中，已婚人士的忠诚度较高，拥有住宅的房主的忠诚度要高于租户，而住在乡村地区的人士忠诚度也较高。在信用卡行业中，MBNA信用卡公司采取了避免向广泛大众推广投放其公司信用卡的战略，而是转而专注于开展针对那些具有最高忠诚度系数的特定专业人士群体的促销活动，通过这一方式，该公司已经成为了行业中利润最高的公司。
价值主张的用户化定制
价值营销旨在开发出能够令客户工作成果得到改善的解决方案。在当今的信息时代里，价值营销的中心焦点已经从与大量客户开展小额交易转变成为了与少量高价值客户开展大额交易。这就使得公司可以通过对解决方案进行用户化定制而产生附加价值。
提升价值阶梯
发展与客户之间的信任关系从根本上来讲是建立在为客户提供价值的基础之上的。价值被定义为对客户状况或感受所做出的改善。很多公司并不能够为客户带来价值，它们只是销售自身公司所生产的产品或服务。它们的销售人员并不了解客户的需求，只是尽力去展示他们的产品所具有的特色、产品质量或是伴随产品所提供的服务。这样的公司只能算是以生产或销售为导向的企业，而并非以市场为导向的企业。
在大多数的行业中，竞争都会导致某种价值主张的演化发展（见图3-9）。在产品生命周期的初始阶段，创新者在其成功推出新产品或服务的基础之上赢得客户。这些新产品独树一帜，而且，如果确实是成功的产品或服务的话，还能够为客户带来优于以往解决方案的种种益处。但是，竞争对手很快就会对这种创新进行复制，使得客户可以从多家供应商中加以选择。竞争所产生的影响在于降低了价格和利润。而后，供应商就会通过强调其价值主张的方式来力图避免利润上的降低，具有代表性的价值主张往往都是基于它们的产品质量以及用于支持产品而推出的相关服务。但是，随着时间的流逝，这些与众不同的优越特性也会消逝。通常，市面上都会出现大量供应商，它们每一家都提供同样令人满意的优质产品，提供类似的支持与服务。因此，购买者日益将关注的焦点集中于价格之上，而供应商的利润则降低到逼近极限水平的地步，它们最多也就仅能够赚取到资本的机会成本而已。
当今居于领先地位的各家公司已经意识到，就长远眼光看来，销售产品和服务所能够带来的利润微乎其微（参见阴影文字“公司由产品向解决方案的转变”）。真正的利润产生于为客户解决问题的行为当中。我们将其称之为EVC，在商业市场中，这通常意味着带给客户的经济价值（economicvaluetothecustomer）。当供应商找出了通过帮助客户提高销售额、降低成本、提高价格或减少投资需求的方式来令客户利润得到改善的方法之时，也就创造出了带给客户的经济价值。在消费者市场中，EVC也可能意味着带给客户的情感价值。当供应商通过帮助个别客户获得更高的社会、个人或心理满意度从而令客户的感受得到改善之时，它们也就创造出了带给客户的情感价值（emotionalvaluetothecustomer）（在本书第八章中将展开关于EVC的详细探讨）。当供应商能够通过找出用于竞争和成长的创新方式来对购买者的业务加以改造之时，也就到达了价值阶梯的第五级和最后一级台阶。就创建信任合作关系来说，与关注于产品的做法相比较，聚焦于能够为客户带来EVC的解决方案以及创新行为实为一种更为安全可靠的方式。
我们应该注意到，比起为客户提供产品来说，为客户提供解决方案需要具备与众不同的核心能力。产品竞争需要公司成为其自身价值链方面的专家角色——它必须具备宣传、生产以及交付产品和服务方面的出色技巧。而解决方案之上的竞争需要公司在客户业务方面具备熟练技巧。公司必须要具备关于客户价值链方面的专业技能，以帮助客户为其自身的客户进行有效的宣传、生产和交付。
公司由产品向解决方案的转变
经理人们看到，一场与技术、互联网或创新毫无关联的革命风潮正在席卷整个西方工业。这就是将企业核心由生产产品改为交付解决方案的转变。
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