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3.亲密的客户关系。这项战略要求企业与客户进行单独沟通，以了解客户需求并量身制定出能够对客户工作成果或感受直接做出改善的解决方案。现在，这种战略经常被称为一对一营销方式，而且被认定能够成为信息时代中最为成功的战略之一。对于那些客户数量较少的企业间供应商来说，保持亲密的客户关系已经成为一项常见的基本战略。诸如麦肯锡、盛世广告以及波音公司之类的公司早已将此作为它们的定位战略。但是在今天，在诸如亚马逊网站、联邦快递（FederalExpress）、雷克萨斯以及赫兹租赁公司（Hertz）之类企业的引领之下，我们看到，这一战略已经延伸进入了那些曾经以广告宣传和大众营销为核心任务的领域当中。亲密的客户关系战略的特色在于：（1）建立数据库，以保存关于每一客户偏好以及购买行为的信息资料；（2）利用信息技术（互联网、电话、传真）使得公司与客户之间实现一对一沟通；（3）围绕客户经理而非品牌经理来组织营销；（4）量身订制个别产品与服务解决方案。刺激这一战略日益变得普及流行的因素在于，保持产品或服务的独特性正在变得愈发困难。这就导致了竞争从交付高质量产品与服务向提供能够改善客户全盘体验或成果的解决方案的转变（参见阴影文字，“分类管理——创建亲密的客户关系”），最后，信息技术使得存储个体数据以及进行个人化沟通的成本变得日益低廉，而且愈加便捷易行。
分类管理——创建亲密的客户关系
近年来，消费品领域中最为显著的发展成果就是分类管理的出现。诸如联合利华、宝洁以及联合饼干公司（UnitedBiscuits）之类的快速消费品（fmcg—fast-movingconsumergoods）供应商都是通过超级市场来向终端消费者展开销售。为了吸引终端消费者，这些公司都在寻求引人注目的诱人品牌的开发。但是，超市对于终端消费者则有着不同的购买动机。超市的目的在于提高其自身的业务成交量与利润。供应商为了提高自身市场份额而开展的大部分销售活动，诸如开发新品牌、促销以及广告宣传，并不会对超市有所帮助，这样做只不过是在店内做出一些品牌上的变换罢了。
这就造成了日益强大的连锁零售商与供应商之间的冲突。零售商会通过要求更高利润以及现金奖励来展开报复，同时还会开发他们自有的专署商标品牌进行销售，以此来取代制造商品牌。而主要的供应商所做出的回应则是引入分类管理机制。分类管理是一种供应商与零售集团之间的合作关系，意在提高零售商在某一销售领域中的销售额与利润。例如，一支来自联合饼干公司的分类管理队伍可以与德斯高（Tesco）集团共同合作，制定出一份在未来3年内将超市饼干类产品的销售额与利润率提高10%的计划。
供应商们并没有试图去向那些不情愿的零售商销售旗下多种多样的竞争品牌，而是利用自身关于分类产品的知识来设计出品牌组合、空间布局、价格亮点以及促销活动，使得客户增长以及实现利润额最大化。电子数据交换可以将零售商的销售情况与供应商的生产线联系起来，以达到减少库存和供应链最优化的目的。分类管理瞄准的目标在于，将供应商与零售商之间的对抗关系以一种意在改进客户工作成果的一对一的合作关系来取代。
4.品牌领先。诸如麦当劳、可口可乐以及吉列之类的消费品牌拥有着超乎可由它们的产品或服务表现所能解释的情感价值。在B2B市场中，诸如麦肯锡、安达信会计公司以及惠普公司之类的品牌也都具有相似的价值。品牌赋予消费者以信心，使他们对这些供应商充满信任。品牌降低了伴随着决策的制定而出现的个人、社会或经济风险。对于供应商来说，强大品牌的益处在于获得市场份额更加轻而易举。而偏爱的优先选择同时也意味着强大的品牌可以以更高的价格来销售产品。
总成本降低：优异的运营表现
除了向客户提供更多产品、服务或形象利益，一家公司还可以通过提供总成本降低的优惠措施来为自身寻求差异优势。对于客户来说，总成本的降低可以包括几个方面的情况。其中最为明显的一方面就是向客户给出始终如一的低价保证。第二种降低总成本的方式就是强调产品的可靠性、耐用性以及低廉的运行成本。例如，沃尔沃公司（Volvo）在广告中向观众展示了该公司的汽车在数十年的跟踪监测中都未曾出现任何纰漏。运营优异的公司所着重强调的另外一个成本因素就是便利性——它避免了因恼怒情绪和延迟情况而滋生出来的有形成本与精神成本。这些公司的优势在于它们提供的是迅速、可靠的服务。例如，敦豪快运（DHL）承诺，它们接受来自于任何地方的电话订单，而且可将包裹送达世界各地。它们提供了无与伦比的便捷服务以及最低的总成本。
差异优势评判标准
特里西（Treacy）和威尔瑟玛（Wiersema）在对当今行业领先者的差异优势进行评论之时，指出了以下4条准则①：
1.通过在某一特定价值领域中优于他人而在市场当中提供最佳产品或服务。不同的客户会针对不同类型的价值而做出购买。没有哪家公司能够面面俱到皆为最佳。因此，公司必须要选择自己的目标客户群，并且专注于为他们提供某一范围内无以匹配的卓越价值。客户们知道，他们必须要做出选择——如果他们接受了一家供应商提供的“无与伦比的超低价格”，那么他们也就无法获得个性化的专门服务。
2.在其他领域当中保持极限标准。尽管客户并不期望在所有的方方面面都得到出众的表现，但是企业依旧应该保持一定的极限标准。如果可靠性和服务支持不能令人满意的话，那么即使是市场上价格最低的汽车也不会取得成功。
3.通过年复一年地提高价值来占据市场。竞争使得客户的期望值持续不断地提高。今天的差异优势可能在明天就失去了它的独特地位。各家公司必须要始终如一地争取发挥出赛过竞争对手的更为优异、迅速的表现。
4.建立起致力于提供无与伦比的卓越价值的协调运营模式。要想制定出制胜的价值主张，就需要各家公司建立起它们明确针对某一领域施行的运营模式。一家专注于创新和产品领先这样价值主张的企业所需要具备的运营模式就会与聚焦于价格优势战略的公司的运营模式截然不同。
差异优势或者说制胜价值主张，如果想要为股东创造出价值，那么它就必须要满足以下各项标准：
客户利益。企业必须要让客户看到它们能够为改善工作成果或客户体验方面所带来的不同之处。差异优势必须要建立在消费者所需要的范围之内。
独特性。客户必须要感知到不同于其他竞争对手所提供的产品或服务所带来的益处。
利润。公司必须能够生产出价格、成本与产量结构使得生产行为有利可图的产品或服务。
可持续性。优势必须是竞争对手难以复制的。在技巧掌握、结构调整、品牌或专利打造方面应该存在一定难度以作为他人侵入的障碍，以此来防止自身的差异优势迅速消逝。
与客户建立关系
营销的第一个步骤就是了解客户需求，第二个步骤则着眼于打造差异优势，而第三个步骤寻求的就是将了解的信息与优势转换成为与客户之间的持久关系，从而令客户一次又一次地从本企业进行购买。实际上，经理人确实需要了解此类客户关系作为创造股东价值的核心基础部分究竟有多重要。
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