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要想找出客户的需求所在，最为显而易见的方式就是直接向他们询问。但有时候，仅仅询问客户他们需要什么并不够。
需要或需求可以划分为三大类。现有需求（existingwants）指的是那些消费者认为已有的、能够令他们得到满足的解决方案。在这里，新产品能够把握的机会较为有限，因为它们将会与类似的产品展开针锋相对的竞争。潜在需求（latentwants）指的是那些人们已经产生、但又尚未得到满足的需求。客户们可以在市场研究当中轻而易举地将这些需求清楚地表达出来。人们希望为流感或癌症找到治疗方法，移动计算机用户希望电池寿命更长等等。对于那些能够满足潜在需求的公司来说，它们的利润空间更为广阔，因为解决方案也就代表着创新，至少在当前，它们还无需面对竞争对手。初始需求（incipientwant）是那些人们已经产生、但是在看到解决方案之前他们却并不了解的需求。客户们可能不会表达出他们对即时贴、激光唱机、索尼随身听、网上银行服务或是自动柜员机的渴望。身处飞速的技术与社会变革之中，客户们很有可能会缺乏对于那些他们希望购买的新产品或服务的前瞻性预测。在无法得到直接的消费者研究资料的情况下，各家公司常常不得不追赶各项新颖技术，并且依照他们的研究人员的洞察领悟能力来行事。不同于首先研究客户需求的传统营销方式，在很多情况下，首先出现的是产品上的突破，而后那些先锋公司才会不得不开始寻找相应的客户群。
但是，认为是由诸如索尼、3M之类经常按照此模式推进工作的公司创造了需求的想法是错误的。除非某项发明满足了现在的某种客户需求，而且客户们认为这项发明比目前市场上的产品更具有独到的优势，否则这一发明是不会取得成功的。诸如移动电话、激光唱机以及车载导航系统之类的产品并不是由消费者提议而产生的。它们之所以获得了成功，是因为这些产品给客户们带来了显而易见的利益与优势。以技术为引导的创新其实是具有相当大的风险的。
以市场为引导的机构
时至今日，很多经理人依旧没有理解将企业定位于以客户为导向的必要性，而且还会将营销与销售混作一谈。以市场为导向的企业会先行了解客户需求，然后再去开发能够满足这些需求的产品和服务。而以生产和销售为导向的企业则会以相反的方式来开展工作。
以生产和销售为导向的机构
很多机构（不仅仅在制造业中，同时也包括服务行业与政府部门）都是以生产为导向的（见图3-2）。它们认为，如果你掌握了生产价格合理的优质产品或服务的必要技术能力，那么，情况就会如同那句老话一样“一招鲜，吃遍天”（theworldwillbeatapathtoyourdoor）。如果把营销看作是肩负某项任务的工作的话，那么这项任务就是销售——利用广告宣传、销售人员以及公关手段来告知公众关于你所提供的产品或服务的情况，并且说服他们前来购买。
但是，在当今的世界里，这样的战略已经不再有效。因为以生产和销售为导向的公司在设计产品或服务时，很少或是根本没有向其中注入来自于客户方面的信息，所以这些产品不可能完全准确地满足客户的需求。如今，在大多数行业中都出现了生产能力过剩以及竞争激烈的现象，客户掌握着选择权，而且通常都能够找出更佳的选择结果。而这样的企业则只能够通过大幅降价来吸引客户。忽视客户所带来的后果就是市场份额的减少以及利润的丧失。
以市场为导向的机构
当今的顶尖公司都会选择以客户为引导。这样的企业导向定位通常被称为营销概念（marketingconcept）。
这一营销概念指出，创造股东价值的关键在于在比竞争对手更为有效地满足客户需求的基础之上与目标客户建立起关系。
以市场为导向的公司会事先寻找由于未得到满足的客户需求所创造的市场机会。通过悉心倾听客户意见以及密切监测与市场紧密联系的技术与环境变化，我们就可以确定出客户的此类需求。从这一系列机会出发，以市场为导向的公司会将目标设定为选择那些最具潜力并且与企业自身能力最相匹配的机会来加以发展。然后，这类企业就会对其将会需要的生产与营销能力以及应该如何从其他来源获取此类能力的方式进行评估。它们是应该在企业内部从事这些活动，还是应该寻求与其他已经掌握此等能力的企业展开合作呢？而后，它们就会根据客户的问题来量身订制服务与产品。在贯穿这个流程的过程当中，管理层始终会通过听取客户意见而持续不断地获得反馈信息。其目标就在于在公司与客户之间创建出一种良好的关系，使得双方都能够感觉到，与对方展开更长时间的交易合作会为双方都带来更大价值。图3-2将以生产为导向、以销售为导向以及以市场为导向的企业进行了一番比较。
打造差异优势
价值营销不仅仅要求企业聚焦于满足客户需求这一点上，同时，它还涉及到了竞争方面的情况。管理层必须要对客户需求以及竞争对手为客户提供的内容这两方面都多加关注（见图3-3）。公司必须要寻求一种比竞争对手更为有效地满足目标客户需求的价值主张。出于营销以及财务两方面的原因，企业必须要具备某种差异的或是具有竞争力的优势。首先，差异化优势是帮助企业维持客户心中首选地位的必备条件。只有具备了不同于常人的差异优势，企业才能够在有利可图的情况下吸引新客户，或者是防止现有客户在竞争中离自己而去。其次，如果一家企业希望能够维持高于资本成本的收入，例如产生股东价值，那么，差异优势也是必备条件之一。不具备某项差异优势防身的话，竞争对手就能够轻而易举地闯入市场当中，复制公司所提供的产品或服务，并且使其在竞争中丧失自己以往优厚的利润率。
通过为客户提供卓越价值，企业就能够为自身创造出某项差异优势。价值是客户对于产品或服务在满足他/她的需求方面情况的认知感受，是成果与成本之间的平衡。价值可以通过以相同成本为客户提供更优成果或是更高利益而得以提升，也可以通过以更低的成本带来相同利益而得以提升。
差异优势是目标客户认为某家公司所具有的能够使其从众多选择对象当中脱颖而出的富于独到之处的价值。
由于客户们在优先的偏爱对象以及约束条件方面存在着不同意见，因此他们眼中的最佳价值也不尽相同。有些客户会更为强调自身能够得到的利益，例如，富于创新的产品特性或服务；但有些客户则会更加看重价格因素或是便利性。因此，在任何市场当中，根据目标客户群的不同，在可行的价值主张方面也都存在着不同之处。管理层所做出的选择被称为公司的市场定位战略（marketpositioningstrategy）。
市场定位战略指的是关于目标客户的选择，它阐释了公司的竞争领域以及价值主张的选择，确定了公司的竞争方式。
带来更多影响的战略
有些公司将竞争主要定位在为客户提供更多益处之上，而还有一些公司则着重于就成本以及便利性方面展开竞争。前者的战略反映出，有些客户主要是对选择那些能够提供最佳解决方案的供应商感兴趣，而且愿意为得到最佳解决方案而付出更高的成本。在这一领域的竞争环境当中，我们可以区分出4种类型的定位战略：
1.产品领先。有些公司将目标客户瞄准了那些希望享受带有创新特色的最新技术与产品的人士。这方面的例子有3M公司、索尼公司、葛兰素公司、微软公司以及英特尔公司。这些公司在研发工作方面倾注巨额资金，优先考虑聘用那些最富头脑的天才员工，并且建立起聚焦于创意和创新的企业机构文化。成功的产品领先地位所带来的财务优势是这些企业获得迅速成长以及保持较高价格的有利条件所在。
2.服务领先。一些客户推崇出色的服务，认为优异的服务才是高价值所在。将价值主张建立在服务基础之上的公司有英国航空公司、凯悦酒店集团（Hyatt）、美国运通（AmericanExpress）以及美国诺斯通百货公司（Nordstrom）。以这种方式进行竞争的企业需要首先确定出愿意付出更高价格来满足自身需求的客户群体。
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