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近年来，来自三方面的压力逐渐对这些官僚主义机构产生了侵蚀。一方面就是由于全球竞争降低了很多公司的总利润而带来的削减一般管理费用成本的需求。公司不可能再去负担庞大的总公司机构员工的费用，也无法再去负担让层层中级管理人员实施对于前线员工的监督和控制工作的费用。第二个方面就是加速创新步伐的需求。尽管在那些永保常规状态的行业中，已经定型的等级结构运转得还算不错，但是，它们在刺激创新方面却乏善可陈。在那些以规章制度、严格的报告程序以及苛刻的职责规范为特征的机构当中，快节奏的创新根本无所作为。第三个方面就是，这些机构并没有以客户为导向。直接与客户打交道的前线员工身处机构金字塔的最底部。拥有天赋的人才并不愿意找这样的工作，因为这样的角色无法树立声望，而且缺乏自主权。真正的决策和权力仅掌握在统治集团的高层手中——而他们与客户以及一线员工之间根本没有直接的接触。这样一来，出现这样的现象也就不足为奇了——客户们常常会发现这样的机构在做出反应方面相当迟钝，而它们的一线员工缺乏激情动力，不够专业。
拥有正确架构模式的机构
要求愈加苛刻的新型市场环境为我们带来了机构转变的压力，而信息技术则为我们提供了做出转变的方法。居于领先地位的公司进行重组方式中的三方面特征旨在增强以客户为导向的定位以及股东价值的理念：
1.拆分成拥有自主权的小型业务部门
2.调整机构上下次序
3.转变高层管理人员的角色职责
拆分成拥有自主权的小型业务部门
庞大的机构无法摆脱陷入官僚主义、运转缓慢以及对客户反应迟缓的命运。为了消除这些问题，各家公司正在将它们自身拆分成较小的业务部门，从而可以担负起对某一特定市场、产品或方法创造利润的职责。这些公司摒弃了以往将规模经济和成本效益放在首位的做法，选择以优先创新和客户反馈的新型模式取而代之。这方面的一个范例就是全球电气业巨擎ABB股份有限公司（AseaBrownBoveri）CEO珀西?贝梅维克（PercyBernevik）对企业进行改造的方式①：
该公司以激进的方式将企业分散成为1300家各自独立的单一实体公司——每家公司平均拥有200人，年收入为2500万美元。贝梅维克的理念是要创建起一个公司联盟，在这里，雇员们将会失却那种“从属于一个庞大机构的错误的安全感”，而是形成“直接为企业成功做出贡献的激情与骄傲之心”。1300家公司当中的每一家公司都将拥有其自身所有的资产负债表，而且每家公司在向集团支付红利之后，还将会有1/3的可分配利润保留下来。
同时，集团层面的管理结构也发生了彻底的变化。8个管理级层被削减到了仅剩1层。这家市值300亿美元的公司雇员总数则被裁至100人以下。总部的首要任务在于鼓励并推动跨公司之间的合作，而电脑网络和知识共享则是这一过程中的核心部分。经理人的关注焦点已经由垂直报告程序转变为强调水平整合、不吝向他人学习、共享见解以及竭尽全力令实践工作尽善尽美。
调整机构上下次序
今天，各家公司都希望将关注的焦点放在客户身上，而那些直接负责了解并满足客户需求的人正是身居前方的一线员工。传统的企业并不会这样做。那时的企业金字塔结构对于前线员工的责任并不重视，而是更为看重监督管理工作以及员工地位。权力与级别往往为那些善于在企业内舞弄政治权术的人所掌握，而并非由那些真正能够满足客户需求的员工拥有。
现代的公司都希望通过调整企业上下的关系次序并对其加以调和来保留这种对于客户的关注之心（见图3-14）。这样做的目的在于提高前线员工的地位，增强关于解决客户问题的知识，并改进服务。以客户为导向的新型理念认为，创造股东价值的关键在于客户的忠诚度。而相应地，客户忠诚度的树立也将取决于前线员工的技巧与激情如何。为了做到这一点，公司就必须要聘用最优秀的员工，并且在他们的培训与开发工作上花大力气，做出大投资。最后一点就是，这些员工还必须具备相当的能力，从而能够依靠自己的判断来采用正确的方式与客户打交道。
百事可乐公司的使命宣言显示出，这种上下颠倒的新型企业架构重点强调，中层以及高层管理人员的职责在于为前线员工提供支持，帮助他们满足客户需求（见图3-15）。如果经理人无法通过提供客户需要的产品、服务及工具来对前线员工做出协助，那么这些经理人也就无法为企业创造价值。这种观点带来了用于评估管理工作执行情况的新方法的诞生。对于前线员工工作表现的评估常常是直截了当地直线进行——企业可以要求客户来为这些员工的工作表现打分评级。但是，决定出由谁来进行评估以及如何对中层和高层管理人员的工作表现进行评定遭遇的问题则会更多。在以客户为关注焦点的新型企业当中，答案是确定无疑的——我们应当向前线员工提出这样的问题：“中层经理人是否为你在客户服务方面提供了帮助呢？”这样的方法改变了中层经理人的态度——他们不再以控制者的身份自居，他们必须要成为支持者与指导员，为前线员工的工作效力提供帮助，以此来证明自身的价值。
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