第二部分
第二章 股东价值方法(9)

    很多公司都会推出具有某种差异优势的产品或服务，但是却并不能成功地创造出持续的现金流，其原因在于这种优势并不能够持续存在，而是产品很快就被竞争对手复制并推出替代产品，或者是有强势买家利用他们的实力将供应商的利润压榨殆尽。营销的一个核心任务就是制造能够增强差异优势可持续性的障碍。非凡的营销专业知识使得经理人可以对客户的需求与满意度进行跟踪，继而建立起为客户创造价值的新的来源。较高的客户满意度同时也能够提高客户保留率以及客户忠诚度，而这二者正是创造持续现金流的最有效方式。在后面的几章中，我们将就树立品牌的投资如何为产品添加情感层面的价值与信心展开探讨，建立起这些价值将会使得竞争对手意图侵蚀客户购买份额的计划更难施行。

    同时，投资者对于现金流可持续性的认知也会受到他们认为公司所掌握的期权的影响。期权指的是在未来进入新市场的机会。投资者可能会认为公司正在开展的技术研发能够创造期权。这就揭示了某些生物技术股票获得极高估价的原因所在。公司在高增长市场中开展的营销活动中也能够看到期权的存在。同时，忠实的客户基础也会为企业带来富有价值的期权，因为这些客户同样也愿意尝试公司未来推出的新产品。强大的品牌名称也发挥着极为重要的作用。诸如维珍和迪斯尼之类值得信赖的品牌已经向人们证实了它们为企业带来期权的作用，因为这些品牌可以加以延伸，覆盖各种不同的产品领域，从而带来新的增长点。诺基亚的股价不仅反映出了它在移动电话市场中的领袖地位，同时也显示出了投资者认为它定位合理、足以进入新兴的移动互联网服务市场中的信念。人们往往认为，缺乏这些营销资产的公司的未来现金流在可持续性方面也会乏善可陈。

    现金流带来的风险

    决定价值的第四个因素就是预期未来现金流所带来的风险。人们认为，现金流尤为难以预测，因为企业运营所处市场的不稳定性与脆弱性会导致更高的贴现率。对于在具有风险的业务中所做出的投资，投资者们期望得到比安全业务更高的回报。

    通过降低公司现金流的不稳定性，营销就可以降低公司的资本成本并带来价值。降低公司现金流的不稳定性与脆弱性最为有效的方法就是提高客户满意度、忠诚度和保留率。较高的客户满意度和忠诚度会降低企业因为竞争对手的冲击而带来的脆弱性。正如我们将在下一章看到的那样，理想的客户满意度和忠诚度还会令成本与投资的可预测性得以增强。忠实客户的服务成本较低，而且更加容易预知。客户保留率高同时也意味着企业无需在追踪新客户的工作上花费过多。

    为了提高客户满意度与忠诚度，营销工作中会用到多项政策的组合。这些政策包括市场研究、改善客户服务以及提高客户忠诚度的计划等等。第三章介绍了如何衡量这些活动对于股东价值产生的影响。同时，建立渠道合作关系的计划也能够降低现金流的不确定性。与分销商和供应商进行信息共享能够降低需求中不可预知的波动起伏，减少库存，并且使得成本与投资的预测更加容易。

    营销价值驱动因素

    股东价值及财务价值的驱动因素是企业运营的目标所在，但并非企业的战略所在。直接将目标瞄准这些衡量标准，而并非认定经理人需要对这些衡量指标施以战略，其实是很严重的错误。

    例如，原则上来讲，提高价格会令极限利润差额得到提高。但是，如果公司只是单纯地宣布将价格上调10%，那么该公司很有可能会迅速遭遇客户流失的局面。市场份额流失会对企业利润造成损害，令新的竞争对手有机可乘，并且最终削弱企业的长期竞争力。提高平均价格和利润必须要通过某项营销战略来实现，这项营销战略应该合理地将目标瞄准不同类型的客户，推出新产品，以及转变分销模式。同样，提高所用资本回报也是企业的一个目标，但这并不是一项战略。实现所用资本回报的提高需要从根本上对公司切入市场方式的有效性加以重新考虑。仅仅将目标定在削减所用资本之上将会产生负面的作用。这种行为很有可能会导致企业效率和服务水平的下降，并且错失良机。

    营销战略是价值创造的核心部分。营销战略是建立增长、利润率与投资回报基础的平台。营销战略会帮助企业确定出那些应该着重服务的客户，以及如何令企业在客户心目当中占据优先地位。通过设定正确的市场目标以及打造某项特异优势，公司就能够实现增长并且创造出作为价值创造基础的利润差额的机会。如果公司局限于已经没有增长机会的市场当中，而且还缺乏差异优势，那么企业就无法通过财务上的设计操作为投资者创造出价值。

    营销战略的主要元素可以被概括为四个步骤。第一个步骤于集团层面上进行，而其他三个步骤则形成于企业部门的层面之上。

    市场的选择

    大多数的公司在运营中开展的都是一系列的业务组合——设计不同的行业部门、技术、国家或分销渠道。就公司层面上来讲，董事会必须要决定企业将要朝着哪些业务前进，以及哪些工作需要先行展开。有些企业的业务部门可能处于不具备提供增长机会的或是无法赚取超过极限水平的运营利润的市场中。还有些业务部门则可能坐拥无数良机，但却没有得到足够的投资。

    很多受财务利益驱动的公司犯下的错误在于，它们在对市场进行回顾时，采用的是静态的观点而非动态的观点。静态的回顾评论将关注焦点放在企业部门当前的利润率之上，而并非它们创造长期价值的能力如何。管理层必须要了解当今迅速变化的环境当中由于持续变化与发展所带来的需求。如果公司希望生存下来，就必须要涉足新产品、新技术、新市场以及新的分销渠道。为了创造价值，公司必须要对其投资组合进行动态的架构。这就意味着公司需要建立起三种类型业务部门的投资组合（见图2-4）。

    1.今天的业务。公司中的某些核心业务部门将产生当前的大部分利润与现金流。通常，它们的增长潜能不大。管理层的目标将会是实现较高的当前利润率与现金流。此项战略的目的在于通过扩展范围、更新与降低成本令核心业务得以延伸并得到支持保护。对于那些无法产生经济利润的业务，我们应该迅速做出调整或是从中撤资。

    2.明天的业务。这里指的是公司的耀眼新星：已经证实自身能够吸引带来利润的客户并取得增长的业务能力。随着投资者渐渐认清这些业务具备产生长期现金流的潜能，它所取得的成功很有可能已经对股价产生了重大影响。在这里，任务在于向营销的基础设施做出投资，以抗击竞争对手，抓住并保护市场良机。

    3.增长期权。增长期权指的是开启未来的业务的投资。即公司为探究新理念市场的可行性而开展或持有的市场试验、原型、研究项目、联盟或小股东。很多此类活动都会遭遇失败的结果，当然也不会创造出长期增长，但还是有很多活动值得人们继续探索。在这里，管理层的任务在于，在对各种机会的利润潜能与获得成功的可能性进行估计的基础之上，确定出应该对哪些期权加以继续追踪。