第二部分
第二章 股东价值方法(11)

    机构价值驱动因素

    实现创造股东价值的目标需要具备一项战略——选择具有高价值的客户，打造差异优势，并且筹划出一份适当的综合营销方案。但是，实现这一目标同时还需要有合理适当的机构——具备实行这一战略的能力和文化。在大多数情况下，机构能力与文化都要比战略更为重要。我们来看一下处于同业当中的竞争对手的情况，例如，新加坡航空公司与比利时航空公司、索尼与飞利浦、美国通用电气与英国的GEC、可口可乐与百事可乐、宝马（BMW）与英国的利兰（Leyland）、迪斯尼与哥伦比亚，真正的差异并不在于它们的战略如何，而在于它们的战略执行情况。例如，新加坡航空公司和比利时航空公司都将目标客户锁定为那些在重要国际空港之间穿梭的商旅客人，提出以服务为基础的价值主张。但是，新加坡航空公司在为客户提供高水准的服务方面远远胜出，从而获得了卓越的客户满意度与忠诚度。这两家企业持有的都是相似的战略，但是只有一家公司令这一战略得以成功实施。

    战略的实施取决于企业的核心能力。核心能力包含了一系列令企业可以向客户提供非凡价值的技术与专业知识。索尼公司在消费型电器市场中的领先地位是基于其早先在小型化技术方面的主导地位而形成的。新加坡航空公司在服务上取得的成功则建立在员工挑选、培训与激励技巧的基础之上。丰田公司在低成本、高质量汽车市场当中之所以取得成功，是建立在公司在供应链管理与生产制造中的卓越表现之上的。但是，决定企业是否能够产生价值的因素并不仅仅在于能力如何，同时还涉及到机构内人们的文化与心态如何。这些因素决定了企业的能力是否得到了适当的施展。

    例如，在20世纪80年代，IBM公司的企业能力可谓是卓越非凡。它掌握着最前沿的计算机技术，拥有遍及所有业务领域的最出色的员工，而且掌握着数量众多的重要客户。但是，IBM公司缺乏适应环境变化以及为股东带来价值的机构驱动力。结果就是公司市场份额的巨大损失以及股价的大幅下跌。

    正确的机构形式随市场和时间的不同而有所变化。要想取得竞争的成功，在诸如管理咨询之类的高价值服务领域以及诸如钢铁或商用化学之类的基础行业当中，所需要的能力与文化是不同的。前者注重的是用户化的定制服务以及客户与咨询公司之间密切的知识合作关系，而后者关注的则是如何通过机构组织工作令生产成本最小化，并且满足产品的交付要求。

    过去，诸如通用汽车、联合利华、西门子（Siemens）与壳牌（Shell）之类的大公司从事的都是大规模生产与大众营销工作。从原材料到最终的分销，整个过程中存在的都是高度的垂直整合。公司采用等级机构制度，信息自下向上传递，总部决策自上而下传达。企业雇员都是专业人士，他们工作于生产、设计或销售部门当中，垂直地与他们的领导或下属展开互动。这种类型的等级架构被认为是对公司内规模经济以及专业技能加以控制利用的最佳方式。

    信息时代将一切尽数改变。日益激烈的全球竞争迫使各家公司对它们的组织架构进行重新塑造，以削减一般管理费用成本，并且对市场需求的变化做出更加迅速的响应。客户期望值的提高导致了用户化解决方案需求的日益增多，大规模生产的产品日渐式微。信息技术为人们提供了更为快速和直接的互动方式，令员工得以共同分担满足客户需求的职责。最后，资本资源退位让贤，专业知识成为了竞争优势的核心来源。不同于资本的是，知识遍布于整个机构当中，技术、方法、供应商能力与客户需求尽在信息个体与团体的掌握之中。吸引、保留与激励知识型工人渐渐成为人们眼中远远难于对财务与物质资本加以利用的工作。

    内部网络

    信息时代的公司正日益从垂直的等级制度结构向水平的跨职能团队模式转型。此类跨职能团队肩负的职责不仅仅是职能输入，同时还需掌握为客户带来价值的新方法。通常，这些方法都是关于新产品开发、运营以及客户服务与支持的方法。雇员们不再需要通过正式的等级制度进行沟通，而是利用多元化的非正式网络与其他掌握此流程的具有价值的员工相互连通，加以正确利用，这种内部网络将会降低一般管理费用，加速运转流程，并且通过赋予员工以职责和信任来对知识型工人做出激励。

    外部网络

    外部网络已经具备了与内部网络同样的重要性。对于新产品、新市场以及新方法相关知识越来越多的需求，以及对于将不同极端复杂的技术加以综合的需求日益增多，令企业在自主运营方面遭遇了难题。网络——联盟、合作、合资以及外购——已经成为了对在当今的变化市场中参与竞争所必需的各种迥然相异的专业技能与经济资源进行管理的方式。当今很多发展迅速的公司都将企业家的任务分为两个层面来看待。首先，他们必须要确定出市场当中的新兴机会，其次，他们必须要汇总出具备对实际加以利用的能力的由各类公司所组成的公司网络。

    过去，各家公司都将目标定为垂直整合——从原材料供应到最终的产品交付，都尽可能多地在企业内自行完成。然而，网络式的公司可以将它们的业务活动进行拆分，从而全力专注于那些它们掌握独特能力并能产生价值的特定活动之上。竞争已经不再局限于单独的个体公司之间，而是日益在网络之间弥漫开来。

    7S框架体制

    在对公司机构价值驱动因素的有效性进行审视时，最为有用的方法之一就是由麦肯锡咨询公司开发出来的7S框架（见图2-5）。①该公司的分析指出，对于企业的长期工作成果来说，这些驱动因素必不可少。成功机构的核心部位是一系列的共享价值（sharedvalue）或是联合、激励工作于此的所有人并为他们指明方向的观念。在英国航空公司，共享价值就是打造“世界上最令人满意的航空公司”，而在盛世广告公司，共享价值则是“万事皆有可能”。共享价值指的并不是财务目标，而是有助于实现财务目标的激励性的驱动因素。

    共享价值宣言只有在得到有助于其运转施行的其他驱动因素支持的情况之下才真正具有意义。就其他驱动因素而言，首要的就是制定出一项战略。战略必须要以客户为导向：对于公司上下有着深入透彻的认识，能够在比竞争对手更有效地满足客户需求的基础上令目标得以实现。首先，必须要倾听客户心声，了解客户的操作程序，并且专注于找出新的方法，从而为客户带来价值。结构指的是以何种方式对人们加以组织，以便共同开展工作。当今强调的重点在于赋予员工以能力，减少职能障碍，保留并激励知识型工人更广泛地参与到网络当中。系统指的是信息在机构内部的传递方式以及企业的网络合作伙伴。将客户、分销商和供应链合作方联系在一起的信息技术已经成为了诸如戴尔、沃尔玛或是第一直接银行之类利用其削减成本并实现卓越的客户响应度的公司的一个重要的优势来源。

    员工涉及到的是为企业工作的人员的背景与文化。成功的公司通常都能够吸引员工并展开联谊，从而使得员工之间在心态上相对地接近一些。他们秉持的是相同的观点，这种观点同时也反映出了公司的价值观如何。高盛公司（GoldmanSachs）从顶尖的商学院中招徕雄心勃勃的MBA毕业生，惠普公司在企业内存在着一种设计文化，盛世广告公司则乐于吸引那些富有创意的人才。技能指的是被员工所掌握同时也是公司打造差异优势基础的独特能力。例如，惠普公司掌握着测量与计算处理方面的卓越技术，夏普公司则在平面屏幕技术方面居于领先地位，3M公司在粘合剂与感光底层技术方面傲视同行，宝洁公司则拥有强大的品牌力量。风格指的是高层管理的行为方式，尤其是他们在传播企业价值观与优先权态度方面的效力如何。