第一部分
第一章 营销与股东价值(5)

    同样，定价策略也需要重新加以审视。市场的全球化、新生的欧元货币以及信息技术——这一切都使得价格变得更加透明，同时也更具可比性。那些无法为客户带来价值的企业将会看到它们的市场份额以极快的速度不断削减。信息革命正在对分摊以及分销战略产生最为显著的影响。对于客户来说，公司网站日益成为他们搜寻信息的首选，而对于公司来说，网站也逐步成为获取有关客户信息的一个至关重要的来源。而更为根本的一点就是，互联网为各家公司提供了越来越多的机会，来帮助它们去除中间环节，使得它们直接与消费者进行交易。

    运营战略

    执行一项新的营销战略需要公司创建出一种能够使之得以实现的运营战略。公司需要打造一条能够在占尽地利、生正逢时的条件下产出价格公道的优质产品与服务的供应链。面对当今的全球竞争格局以及不断提高的客户期望值，这种正确的战略通常也就意味着价格低廉、迅速交付、质量可靠以及尖端技术。

    直销模式

    戴尔电脑公司由19岁的大学辍学生迈克尔?戴尔（MichaelDell）于1984年创办。截至2000年，戴尔公司的销售额已经达到了200亿美元，公司市值几近1000亿美元——大大超过通用汽车、波音以及麦当劳公司。

    戴尔公司的电脑并无太多过人之处，而且自创建伊始，公司就面临着诸如IBM、康柏（Compaq）以及惠普之类众多业已创立的竞争对手。戴尔公司的独到之处在于它将电脑生产与营销加以整合的模式。从戴尔的观点看来，停止采用传统的经销商渠道转而直接将产品销售给客户是可以实现的。转瞬之间，分销商涨价的现象得以消除，由于背负大量成品库存而导致的成本与风险也得以降低。这种模式使得戴尔公司获得了实实在在的成本优势。

    这种新型模式还带来了其他方面的益处。它为公司创建了一种与客户之间的在线关系，而这层关系能够为双方均提供富有价值的信息。这就使得戴尔公司可以对其与供应商以及客户之间的关系加以有效的调控。戴尔公司并不从事生产或是负责处理其分销工作，而是将这些工作通过戴尔的信息技术系统交由承包商“虚拟整合”来完成。供应商始终可以获知客户的最新订购情况，这样它们就能够对自身的供应链加以组织。戴尔公司利用信息技术，通过大批量定制、供应商合作关系以及即时生产（just-in-timemanufacturing）来使自己在效率方面获得新的提升，并且为投资者赢得非凡的回报。

    来源：琼?玛格丽塔，“虚拟整合的力量：戴尔电脑公司迈克尔?戴尔先生访谈录”，《哈佛商业评论》，1998年3/4月刊，第72—85页。

    为了满足人们的这些期望，在当今的先锋派公司中，围绕着协调工作与关注焦点，一种新型的业务模式正在形成。我们将其称为直销模式（directbusinessmodel）（见图1-4）。这种新型模式从根本上对于公司的上游与下游活动进行了改造。在下游方面，这种全新创建的业务模式将会绕过经销商，直接向客户展开销售，并请其订购。通常情况下，相关的沟通工作都会通过电话或在互联网上实现。直销所具备的至关重要的优势就在于，它使得控制与客户之间关系的职责落在了公司头上，而并非是由中间人来负责。从客户处获取的信息令公司得以产生附加值，并且通过对于所提供产品以及针对客户确切需求所开展的沟通工作进行用户化定制，从而打造客户忠诚度。同时，这些信息还令公司可以对其供应商加以有效调节与支持，因为品牌与客户关系均掌握在公司手中。此外，具备了对消费者需求更好的预测能力，这种新型的直销模式还会令分销成本得以缩减，清减库存，从而降低风险。

    在上游方面，这种模式围绕的重点则是与供应商之间的密切合作问题。制造业与物流业之间就是一种严加挑选的外界供应合作者关系。这些供应商通过电子方式与公司保持联系，工作运转就好似公司的一个部门。在这里，垂直整合（verticalintegration）——通过业主进行控制与协调——这种统一管理的方式并非我们的作派，我们选择的方式是虚拟整合——通过信息来进行控制与协调。这样的做法能够令那些用于支持快速成长所需的资产得以减少，财务风险最小化，并且使得灵活性得以最大化。还能够令管理层得以脱身，将关注的重点放在当今能够带来最大价值的工作之上——为客户提供解决方案与系统。通过聚焦客户、与供应商的合作关系、大批量定制以及即时生产，直销模式为我们创造出了真正的价值。

    全球战略

    在当今这个相互连通的世界里，每家公司都需要拥有自己的全球战略。各种行业都处于极速的全球化进程当中，而那些在这种新的联盟环境中并非处于领先地位，或者说仅仅参与联盟之中的公司将难以继续生存下去。制造业往往是最先开始全球化进程的产业，但是现在，服务业正以极快的步伐紧随其后。例如，在20世纪90年代发生的一系列超大规模合并使得财会、金融服务业以及广告业中的大部分公司通过全球化组成了少数几个规模巨大的全球性集团。同时，在电信、银行、承包服务业以及其他众多领域当中，区域性与全球性的合并现象也开始纷至沓来，不断涌现。

    在大多数公司都参与其中的企业间B2B商务模式市场当中，全球化的压力其实来自于公司自身遍布世界各地的客户。宝洁公司与IBM公司寻求的是那些能够对它们自身分布广泛的地区运作给予配合的供应商与业务合作伙伴。同样，这种分摊成本以及控制研发与技术方面投资的机会也备受全球性企业的青睐。而最终，仅仅依赖于单一国家市场将会使得当今的那些本土企业变得脆弱无比，不堪一击。从战略角度上讲，对于步入自己市场当中并且希望通过在其他市场获取的利润来交叉补充入主此市场费用的那些强大的全球性公司展开反击，必将会令企业本身处于弱势的地位。

    在当今的大多数商业领域当中，一旦掌握了全球战略，公司也就在速度以及决定性方面占据了较大的优势。面对挑战，管理层支吾搪塞推托的时间越久，他们掌握的选择权也就越少，而付出的代价也就会越高。

    机构职责

    对新的战略加以执行需要建立新型的组织。在信息时代，各个组织之间的差异与区别究竟在哪里呢？首先，就是雇员情况的区别。蓝领工人已经让位于掌握知识的专业人员。兼职工作者以及女性工作者在员工中所占的比例正呈逐渐上升趋势。新型知识工人所掌握的技能使得他们对于公司的依赖性降低，流动性更强。能够吸引他们的促进因素需要包括不同以往的工作环境与具有激励性的待遇。其次，现在的信息与通信技术使得人们掌握了更为有效的新型方式来与公司内部的人员进行沟通并且与供应链中的其他人士取得联系。

    最后，信息时代所催生的全新战略需要从员工处得到不同的反应。由于更多的员工现在都直接参与到了为客户提供服务以及对于产品和解决方案进行客户化定制的工作当中，因此，定位于客户的理念变得愈加重要，当今的消费者更加看重服务的便捷性以及企业的反应速度，因此，这就需要员工具备更强的工作能力与责任心。同时，价格方面的压力以及带来更高股东价值的需求也驱使着管理层去寻求更高的生产力以及对于资产的更有效利用。