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不断增长的客户期望值
信息时代在客户期望值这一方面带来了显著的提升。随着自身的成长，卖家们希望获得更优的质量、富有竞争力的价格以及更为体贴、迅捷的服务。这其中最为重要的原因就在于竞争的全球化以及对市场的管制得以解除。一旦市场向当今那些积极主动且富有冲劲的国际竞争者敞开，那些缺乏客户定位或者是费用结构效率低下的公司很快就会陷入麻烦之中。20世纪60年代，诸如索尼（Sony）、丰田（Toyota）以及松下（Matsushita）这样的日本出口商所带来的新一波浪潮将保持自身竞争力所需要具备的全新质量标准展现在了西方公司的眼前。诸如“小进步”（kaisen）（持续不断累积的进步）、全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）这样的概念以及诸如美国波德里奇质量奖（USBaldridgeAwards）和欧洲ISO9000认证这样的体系对于持续提高的质量标准都产生了实质性的影响。在20世纪70年代和80年代间，大规模的超额生产能力成为越来越多行业当中的一个典型特征——例如，汽车、钢铁、化学、电器产品、农业产品以及银行业等。这就进一步地使得在竞争高度激烈的市场当中获取客户青睐成为了当务之急。最终，信息技术的爆发使得我们拥有了给客户提供更好服务的新型管理工具：这些公司可以帮助我们持续不断地搜集记录客户需求，并且对内部流程与供应链加以改进，使得它们可以满足并且真正超越客户的期望值。
首先，为了更好地满足客户需求，我们所应做出的反应就是市场分割（marketsegmentation）。各家公司推出不同产品的数目与日俱增，其目的都在于满足客户形形色色的需求。耐克（Nike）拥有347种跑鞋；宝洁（Procter&Gamble）公司拥有207种不同品牌与规格的清洁剂；联合酿酒集团（UnitedDistillers）为其JohnnieWalker品牌的苏格兰威士忌推出了9个系列的外延产品；信用卡公司为客户提供绿卡、蓝卡、金卡和白金卡等各种版本，各个版本之间在所提供的服务方面都稍有差别，如此这般，不胜枚举。同时，媒体的划分也变得愈加细致：广为传阅的报纸和杂志已经被雨后春笋般纷纷冒出的各类专刊所取代。此外，数字技术也使得电台与电视频道的数量出现了激增的长势。
而市场分割所面临的问题就在于其不菲的代价以及有效性方面的限制。变化更为丰富的产品也就意味着制造成本的增加以及急剧增多的库存量，而这种状况必然会导致利润与资产周转的降低。到了2000年的时候，信息革命开始为我们提供一种更富效力的替代手段——大批量定制（masscustomisation）。通过现代的高科技通信与制造系统，媒体与产品均可以面向客户个体加以量身订制和定购。现在，信息技术可以使得各家公司将它们通过客户与公司之间亲自会面、信函往来、电话或互联网沟通而获得的全部信息存储下来。数据库的创建令各家公司得以了解客户们的购买习惯与偏好，并且直接与他们逐个进行沟通。直复营销（directmarketing）为我们创建了对话的机会，使得客户的需求得到了精准无误的说明。
诸如戴尔电脑公司（DellComputerCorporation）这样的一些企业已经向我们做出了展示。直销可以帮助企业建立迅速做出反应的供应链，从而生产出用户化定制的产品并且在订购之后48小时内将产品交付上门①。对于客户来说，一对一的营销模式能够更为准确地针对其个体需求而做出反应。而对于供应商来说，这就意味着更高的利润以及更低的投资要求。
战略与组织影响
只有在自身能够适应这种迅速变化的环境的情况下，公司才能够生存下来（见图1-3）。这种变化中的环境决定了客户会认为哪些才是对他们具有吸引力的产品和服务。同时，这种变化中的环境还决定了公司可用于生产和销售这些产品和服务的各种技术。这里的战略（strategy）一词，我们指的是企业对用于在自身所处市场当中创造竞争优势而进行资源配置方面的全面计划。而组织（organisation）一词则意味着公司所具有的能力，以及如何对旗下员工加以领导、协调，并激励他们去执行战略的方式。
当今营销环境中的种种变化具有极为重要的意义，以至于需要所有的公司都能真正地在实质上做出战略与组织方面的积极变化。当经理人们仍在不懈地对于各种能够带来持续增长与利润的方法准则加以尝试和测试的时候，殊不知早已时光荏苒，沧海桑田。全球化、新型的产业结构、极速变化的技术，以及全新的客户期望值很快就会使得过去的市场成为明日黄花，而与此同时，它们也会为那些能够快速发展并且果断地对于变化中的环境加以利用的企业创造出惊人的崭新机会。
今天，以下这5方面的问题需要配合相应的有效管理工作来加以施行：
1.参与战略
2.营销战略
3.运营战略
4.全球战略
5.机构职责
参与战略
随着环境的变化，获得盈利增长的各种机会也会发生变化。一些市场不再具有潜力，那就应该谢幕退场，但是还有一些其他的市场则能够提供优越的机会，并且要求得到高额投资、创新战略以及新型的组织。因此，经理人们不得不决定自己应准备投身哪些市场。出于这一目的，他们必须要展开客观的评估工作——首先需要评估的就是他们运作其中的这些市场在未来的吸引力究竟如何。因为各个市场的竞争激烈程度以及来自于客户方面的价格压力都不尽相同，有些市场将会变得比其他市场盈利更多。一般说来，最富有前景的机会大多诞生于诸如娱乐、教育、互联网、软件与移动电信之类的服务行业当中。而其他的某些市场为股东带来回报的可能性却微乎其微。诸如纺织、钢铁以及重化学之类的许多劳动兼原材料密集型的成熟行业都落入了这一范畴之中。其次，经理人们还需要对于他们的竞争潜力（competitivepotential）进行评估。今时今日，全球竞争如火如荼，除非企业能够打造出属于自己的独特优势，比如说较低的总成本，或者是出类拔萃的产品，又或者是能够让客户甘心付出高价的优质服务，否则的话，企业根本无法获得足够的回报。
营销战略
信息革命使得许多传统的行业领军人物所持有的营销战略遭遇废止的命运。它打破了参与到多数行业当中并且对产业结构加以改造的道路上的重重壁垒。当客户们能够更便利地在网络上办理银行业务之时，还有谁会去银行网点呢？当你可以直接对消费者展开销售的时候，还会有谁需要零售商和分销商呢？营销中的每一个方面都出现了更新的现象。
在战略上，我们需要对客户与产品之间的混淆进行重新评估。信息革命使得公司对于业务专注程度的需求变得更为迫切。很多公司都拥有大量低价值客户，这些客户并不希望与它们建立起长期关系。此外，这些企业往往还因为秉持着一站式购物的传统信息逻辑而持有大量捆绑型产品。但是，一旦信息具备了迅速可用性，一站式购物也就失去了它在客户心目当中备受重视的地位。通过将自身运营集中围绕某一单一产品或针对某一客户团体开展，专业性的企业通常都能够给出更低的价格或是更优的服务。
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