第一部分
第一章 营销与股东价值(1)

    “如果你不打算将某支股票持有10年的话，那么你甚至无需花费10分钟的时间对其加以考虑。”

    ——沃伦?巴菲特（WarrenBuffet）

    伯克希尔?哈撒韦公司年度报告

    （BerkshireHathawayAnnualReport）

    介绍与目标

    可口可乐、迪斯尼（Disney）、BP-Amoco、吉百利以及伯克希尔?哈撒韦公司所具有的共性是什么呢？在过去10年甚至更长的时间里，以上这些公司都在销售以及财务状况方面取得了极大的成功。它们都是市场的主导力量。事实上，它们全都是营销与品牌树立方面成功的典范，而且，它们都在“将股东价值最大化”这一目标的清楚指引与管理下不断向前发展。

    近些年来，创造股东价值已经成为了越来越多大公司中首席执行官们共同认可的目标。正如我们将会了解到的那样，无论是从理论上还是从经验上来说，这一问题会持续存在——经理人们需要选择能够实现股东价值最大化这一目标的各种战略。同时，我们所列出的范例还表明，在营销与股东价值之间并不应该存在冲突和不相容的状况。

    之所以会出现存在冲突的错觉，其原因就在于，很多经理人将股东价值最大化与收益（profitability）最大化混淆了。其实，这二者完全不同。收益最大化是短期行为，而且会令公司的长期市场竞争力遭受侵蚀。它追求的是削减成本，剥离资产，以期迅速改善收入，而忽视新的市场机会，不做投资。这样的战略最终会造成经济价值被摧毁的后果，而并非能为企业创造出经济价值。而着眼于股东价值最大化的战略则与之不同。它们会集中精力，关注并确定出那些成长机会，并且树立起自身的竞争优势。它们认为，那些短期策略会令企业资产遭受损失，并且根本无法令公司的核心能力得以发挥。

    读完本章内容之后，你将能够：

    描述出当今经理人所面临的新的营销挑战。

    理解股东价值的主要职责。

    对于营销经理人之所以丧失对于董事会影响力的原因进行评估。

    清楚了解为什么说营销是股东价值分析的基础。

    确定营销需要如何加以改变，以使其与高层管理工作的关联更加密切。

    在接下来的部分中，我们讨论的是信息时代种种引人注目的新挑战：全球市场、变化中的行业结构、信息革命以及不断增长的客户期望值。而这些变化对于所有企业的战略及组织如何产生深远影响的情况也将展开介绍。继而引出关于股东价值这一概念以及将市场价值/账面价值比（market-to-bookratio）作为企业成功的衡量手段的探讨。

    对于营销来说，一个主要的问题就是，它尚未与创造财务价值的现代概念相整合。这就使得营销经理人发挥能力以便在制定高级管理决策方面做出贡献遭受了阻碍。尽管如此，由营销带来企业增长依旧是创造价值的关键。没有有效的营销工作，股东价值的概念将会变成又一项令管理工作屈从于合理化行为以及短期利润的破坏性技巧。价值营销是作为一种新型方式推出的，它将营销直接整合入“为股东创造价值”的过程当中。价值营销这一理念使得股东的概念变得更为丰富，同时也令营销工作更富效力。

    21世纪的管理工作

    全球市场环境中的巨大变化正是现今人们面临实现更为优异的管理效力这一压力的原因所在。自由竞争时代的资本主义就像是自然界中的达尔文主义。当企业能够比自己的竞争对手更为有效地令客户的需求得以满足时，它也就成功了。公司的收益主要依赖于公司本身能够提供让客户甘愿付钱购买的产品和服务的能力。但是，究竟什么样的产品和服务才能使客户认为是富有吸引力的，这就是市场环境所具备的一项职责了。当今世界令人心仪的电脑、零售店或银行服务将来也会成为明日黄花。技术变革、新型竞争以及变化的需求会使得昨日的解决方案过时，并且为新的方案创造机会。

    现实中的结果是，大多数公司通常都不会维持太长的时间。德—赫斯（DeGeus）计算出，一家西方公司的平均寿命预期值大大低于20年①，而在这段时期里，一家成功的公司能够保持自己处于盈利的竞争优势状态的时间通常还要更短。一般情况下，任何产品、服务或技术方法上的创新都会迅速被他人所复制，而剩余利润也将在竞争中消失殆尽。即使是一家长久存在并不断成长的公司，事实上，它的收益通常也会遭到侵蚀。研究表明，一般的公司产生能够足以冲抵其资金成本的利润的时间不会超过七八年②。

    然而，在一般企业取得短暂成功的这段时间里，还是有一些公司表现得十分优异。这些公司值得人们借鉴，它们不仅存活下来，而且在更长的一段时间里保持了良好的经济状况。比如，通用电气、可口可乐、默克（Merck）、BP-Amoco以及壳牌。但是，当环境发生根本性变化时，大公司往往都会出现濒临破产的趋势。只有很少的一些领导者具备足够的敏锐、勇气和能力来将曾为他们创造过往成就的战略、系统或组织全盘倾覆。

    环境变化

    环境变化对于企业表现状况的影响可以按照宏观和微观两方面来进行划分。宏观环境（macroenvironment）变化指的是对于一切市场产生影响的广泛的外力。其中包括当前的主要的经济、人口统计学、政治、技术以及文化发展等因素。而微观环境（microenvironment）指的则是对于公司自身所处行业产生影响的特定因素：公司的客户、竞争对手以及供应商等。这些发展反映出了宏观环境变化对于特定行业所产生的影响（见图1-1）。

    当今世界，宏观环境正发生着会令企业与社会前景发生根本性变革的独特历史变化。这些变化被人们冠以各种各样的名目，其中包括“后工业社会”（post-industrialsociety）、“地球村”（globalvillage）、“第三次浪潮”（thirdwave），而“信息时代”（informationage）或许算是其中最为确切的称呼了。

    社会科学家对于西方世界中的三段经济变革发展时期给出了这样的描述：农业时代（agriculturalera），自公元前8000年一直持续至18世纪中期；工业时代（industrialera），一直持续至20世纪后期；最后就是我们所说的信息时代，这一时期始于20世纪60年代，并且还将持续到未来的数十年①。当然，这里提及的这些时期都只是大致的时间，而且相互之间有交叠。第一个时代建立在农业基础之上，体力劳动是获得任何财富的驱动力。最终，它让位于由工业革命所促成的第二个时代，机器代替了人力，工厂取代农业成为了占据支配地位的主要雇主，从而带来了农业以及工业生产力双方面的巨大增长。

    农业时代持续了超过2000年的时间，而工业时代仅仅持续了200年的时间。20世纪60年代，工业时代开始步入末路，新兴的信息时代开始浮出水面。在所有的发达国家里，制造业的就业率开始下滑，而服务部门则成为新的增长点。在人声鼎沸的工厂里操作设备的蓝领工人日益被利用电脑与科学知识在办公环境中独自工作或在小团队中工作的白领工作者所取代。时至今日，信息技术正迅速地取代工厂与机械力量，成为生产力增长以及竞争力的来源。