第一部分
第一章 营销与股东价值(8)

    为什么说在公司高层中缺乏专业的营销人才会产生相当大的影响呢？其原因在于，如果缺乏专业的营销人才，那么在关于公司的客户以及竞争对手的战略发生了怎样的变化这些方面，公司的高层经理人将会缺乏专业的指导。他们可能无法认清新的市场机会与威胁，即使能够认清这些现象，也可能无法迅速做出决定并采取行动。如果高层管理人员不将关注的焦点放在客户与市场之上，那么这将意味着其他的种种事由将会充斥到他们的议事日程当中。证据表明，这些经理人会在运营工作当中过分关注短期预算，而并非考虑战略问题，而当困难出现之时，他们往往会采取缩减预算的办法，而并不是做出创新。最终，这种缺乏远见的做法将会与真正创造价值的战略背道而驰。

    营销工作的重要性不断增强，而专业营销人才在公司管理高层中的影响力却在丧失。之所以出现这种自相矛盾的现象，是由几方面的因素所导致的。其中最为重要的原因就是，在营销这门学科中，并没有包含股东价值的概念。伴随而来的结果就是，我们不具备标准来对某项营销战略成功与否加以评判，或是将各种可选的营销战略进行比较。相应地，这就使得我们难以接受那些关于产品政策、定价、促销或者是涉及全盘营销工作各方面因素的营销建议。如果某项战略能够令销售额或市场份额有所提高，营销经理人往往就会认为这是一项明智的战略。①但是，真正精明的顶尖经理人知道，那些旨在令市场份额最大化的战略很少能够真正对经济工作产生意义。那些更富老练经验的营销经理人则会对于利用预期利润或是投资回报来使得他们的营销计划合理化怀有兴趣。不幸的是，这种方法也会产生偏差，带来不利影响，并导致营销工作中的投资不足现象，使得机会的利用遭遇失败。现代营销中尚未包含现有的战略评估技巧，因此在许多公司的董事高层中都备受忽视与排斥。营销学科中缺乏的是用于战略讨论方面的框架体制。

    由于在营销战略与股东价值之间并未建立起联系，因此，董事成员往往会关注其他两项更加显而易见的战略。一项就是削减成本——有时候，人们还会用一些更令人心动的名称来对其加以掩饰，比如说流程再造、减小规模或是规模合理化。遗憾的是，在市场急速变化的时期里，这样的行为总是仅仅局限于或最多也就是处在治标不治本的境地当中。而另外一种常见的补救办法就是收购。近年来，收购工作的纪录频频被打破。由于曝光率的大幅增长以及平均成本上的减少，收购被视为是一种能够为企业创造价值的方式。不过，同样地，证据显示，3/4的收购行为并未帮助收购方赢得价值。②过多的额外投标费用、企业之间的文化差异以及无法对企业的市场定位发挥妙手回春的作用似乎成为了收购工作中的几大主要障碍。

    未能将营销战略置于公司议事日程的中心地位不应单纯地怪罪于专业营销人士。同样，财务管理人员也未能架设起沟通营销与财务工作之间合作关系的桥梁。高层管理人员依旧将焦点关注于仅仅衡量历史资产成本的公司账目之上，而对内部开发品牌以及其他无形资产采取视而不见的态度。然而，这些营销资产现在俨然已经成为了股东价值最为重要的来源。《财富》（Fortune）500强企业的平均市价净值比为4，这也就意味着，这些公司超过75%的价值都存在于它们的品牌以及其他营销方面的无形资产当中。那些将目标定位于令股东价值最大化的公司需要一套框架体系来在他们的筹划过程当中开展营销资产的开发与管理。正是品牌、市场知识以及客户与合作伙伴关系等这些营销资产成为了今日信息时代当中帮助我们获取长期利润的关键促进因素。

    营销的新机会

    由于对传统会计制度不足之处认识的不断加深，股东价值分析正日益成为一项新的标准。正如我们所看到的那样，会计利润促使企业采取了一种过于短期的观点，同时，还造成了在员工、品牌以及客户与供应商关系这些信息资产当中的投资不足现象。在当今的信息时代里，仅仅着眼于有形资产的会计制度并不会对企业产生真正的意义，而这些无形资产才是创造价值的最大来源。股东价值分析（shareholdervalueanalysis,SVA）能够避免这两方面不利影响的产生。但是，要想真正挖掘出其潜力，SVA需要营销的配合。同样，如果希望对于战略真正有所贡献，营销也将需要SVA的参与。

    股东价值需要营销

    没有营销战略的参与，SVA不过就是一番毫无意义的冗词赘句。股东价值原理的含义即，一家企业的运营应该旨在令股东投资的回报得以最大化。SVA为我们提供了一种用于计算从企业所获得的任何增长、利润以及投资计划当中所创造的股东价值的工具。不过，究竟是什么促成了这些增长、利润以及投资需求并未体现在企业的财务模型之内。SVA并不会向我们讲述经理人如何才能够开发出加速增长、提高利润率以及有效利用投资的各种战略，这些内容其实正是营销战略的目标所在。例如，回到先前我们讨论的航空公司的问题，SVA能够确定出3项战略当中哪一项才是最佳选择，但是开发创新的双重类型计划则完全依赖于对市场动态的理解以及服务于不同客户群体的创意方法。

    SVA的核心在于，只有当企业获得的投资回报超过其资本成本之时，才能创造出经济价值。从经济学原理当中，我们了解到，在竞争激烈的市场当中，只有当企业在成本或产品的优越性方面具备了与众不同的优势之时，这一目标方有可能得以实现。没有独特的优势，竞争就会将企业的利润降低至接近资本成本的地步。那么，就打造持续竞争优势这方面看来，创造股东价值就成为了绝对必要的因素，而持续竞争优势正是客户们之所以始终倾向于从某一家公司而非其他公司购买产品的原因所在。营销为我们提供了创造这种竞争优势的工具。这些工具就是用于对客户需求进行研究与分析的框架体制，用于竞争分析的技巧，以及用于衡量并加强消费者青睐度的系统。有效的营销投入赋予了SVA以动态和增长。没有营销的话，SVA只能停留在静态的层面之上，仅仅关注于那些降低成本与资产的方式，以便暂时对企业的现金流转产生一定的刺激。

    输入SVA模式当中的信息大部分都是关于营销中各种变量的推测与估计，而其中关键的信息就是未来的销售额与价格，其他方面的信息则包括了成本、投资以及资本成本。而每一个变量都依赖于对于市场进行的严密分析与预测。如同其他所有模式一样，我们得出的经验就是“好的开始就是成功的一半”。对于客户以及竞争对手未来行为习惯的错误判断将会使得从SVA中得出的一切结论都变得毫无价值。

    SVA只与战略规划的后半阶段有关。任何决策问题都会经历4个步骤：（1）意识到某种改变的需要；（2）确定出可供选择的行动方针；（3）对于各个选项加以评估；（4）做出选择。SVA仅为后2个步骤提供解答，而并不会负责关于公司市场与技术方面的持续分析——这些分析是提醒管理层对于正在形成的问题与机会加以注意所需要的信息。同时，SVA也并不会为公司提出可供选择的战略建议——这些问题不属于此范畴之内，另当别论。例如，SVA不会提醒管理层注意到互联网所带来的种种机会，也不会确定出产品或经销工作方面的绝妙新招——最大的可能性是，这些工作应该由那些与客户保持密切接触的员工来完成。正如人们所柄持的观念，营销当中需要包含财务工作方面的开发，同样，财务工作也需要加以延伸和扩展，将营销方面的开发纳入其中。