第一部分
第一章 营销与股东价值(7)

    2.完全控制。处于另一个极端的就是像C和D这样的公司，它们在庞大的资金基础上产生出高额的回报。20世纪90年代的默克公司、英特尔以及通用电气公司可以算是这方面的范例。最富典型特征的就是，这些公司都处于极富吸引力的市场当中并参与全球竞争，而且具有能够赋予它们极高市场份额的竞争优势。它们的高度综合性使得它们能够对竞争对手展开收购行动，并且在收购的目光瞄准它们的时候为自身提供保护，免受侵害。而这些公司所面临的挑战就在于，在抵抗新的竞争对手的猛烈冲击以保护自身稳固地位的同时，它们还需要找出新的机会以实现销售额与利润的增长。

    3.对于业务表现的有限控制。至于左上角象限当中的E和F这样的公司，它们在相对较小的投资资金的基础上获得了较高的回报。2000年时的英国大东电报公司（CableandWireless）、路透社（Reuters）以及3Com公司即是这种类型的代表。它们大多是极富吸引力的高科技市场当中的专业企业。它们的优异表现使得自身的收购价格高高在上。但是，着眼于未来，在那些认为可以通过参与全球或更广阔市场当中来提高自身专业技能的更大的公司看来，它们同样不堪一击。信息技术与服务部门中遍布着无数可以划入这一范畴的年轻的成功企业。为了保持自身的掌控能力，这些公司需要通过增加新产品以及投入新市场来获得迅速的成长。

    4.对于规模的有限控制。H和G代表的是那些持有资金却产生较低回报的大公司。目前，此类公司包括通用汽车、英荷钢铁哥鲁氏公司（Corus）、汉高公司以及里昂信贷银行（CreditLyonnais）等。它们的问题不仅仅在于业绩表现不佳，同时，由于过于庞大的机构，外界也很难下手将它们收购。一般说来，它们都是一些年代久远的老牌公司，处于资产密集型的较为成熟的行业当中。它们所面临的挑战在于，它们需要对那些产生低回报的资产加以处置，并且利用其收益来赢得那些更富吸引力的机会，从而令公司表现得到改善。如果它们做出的努力遭遇失败的话，那么最终它们很有可能会被收购，或是随着本行业中的成本合并过程被收归其中。

    股东价值分析使得管理层的人士可以对可供选择的各种营销战略所具有的价值进行比较。他们可以客观地检验出哪项战略最有可能令公司的市场价值得以提升，也可以探究出究竟哪项特定计划可能会将他们的企业归入战略弱点图（图1-5）当中。这项战略究竟是会令公司接近“完全控制”的范畴当中还是接近“不堪一击”的境地当中呢？

    创造经济价值的关键在于公司在变化的市场环境当中获得或保持竞争优势的能力。在评估过程当中需要输入的信息包括了关于任何营销战略所带来的未来销售增长、利润以及投资方面的假设内容。例如：

    一家大型的欧洲航空公司认为，一旦解除行业管制，随着那些新来的“清水”（no-frills）航空公司进入市场，将会不可避免地导致更为激烈的价格竞争。诸如英国维珍航空（Virgin）、爱尔兰瑞安航空（Ryanair）、英国易捷航空（Easyjet）以及其他的一些航空公司都已经宣布了自己庞大的扩张计划。这家航空公司对于自身所处行业所持的观点使得它得出这样的结论——除非开发出新的战略，否则该公司的近期市场份额将会急剧下降。

    最后，公司的管理层确定出可供选择的3套营销战略。平价战略（paritystrategy）寻求的是通过靠近新的竞争对手价格水平的降价手段来保持自己的市场份额。伴随着这一计划，势必要产生一场重大的成本削减运动。尊享战略（premiumstrategy）则要求航空公司将关注的焦点重新聚集在商务舱与头等舱的乘客身上。这其中将会涉及到的工作包括，转为采用较小的机型，减少经济舱乘客的座位。双重类型战略（dual-brandstrategy）所设想的计划则是要推出一条命名为“卓越之旅”的全新航线。“卓越之旅”将定位于一条朴实无华的折扣航线，而其价格将会与新的竞争对手的价格相当，甚至还会低于竞争对手的价格。在这项战略当中，追求的目标将是在常规与折扣部门当中均争取到市场的主要地位。

    管理层分别制定出了这3项战略相关的详细规划，其中涉及销售额、利润率以及投资需求。在这一分析基础之上，他们计算出了每一项可选战略将会产生的股东价值：

    可选战略产生的股东价值

    1.平价战略－4000万英镑

    2.尊享战略＋7000万英镑

    3.双重类型战略＋1.85亿英镑

    看到这样的分析结果，董事会毫不迟疑地接受管理层所提出的积极改革的双重类型战略，并且于10个月之后推出新的航线。可以看出，平价战略将会给公司带来惨重的损失，其原因在于，在制止市场份额缩减的同时，它也导致了每位乘客所带来的收益的极大降低。尊享战略确实能够带来价值，但是因为乘客数量减少所产生的影响，因此比起双重类型战略来说依旧不能成为首选。

    董事会认为，股东价值分析令战略的价值得到了证明。股东价值分析向管理层发出了挑战，要求他们确定并开发出新的战略，并且鼓励他们展开积极主动的思考，当迅速的环境变化日益使得眼前现状成为一项不可行的战略选择之时，从根本上展开积极主动的思考必不可少。而最终，股东价值分析还为我们提供了一套用于对战略选择进行合理、客观评估的评判标准。以往，关键的决定往往都是在主观判断、天花乱坠的营销“广告策略”或是政治争论的基础之上制定出来的，而后来的事实则证明了这些决定其实并不适宜。

    营销失却的影响力

    身处当今的信息时代，专业营销人士应该已经成为跻身企业高层的重要人物。首先，所有公司现在都面临的核心问题就是理解并适应正处于迅速变化当中的市场——全球化、新的竞争、不断增长的客户期望值以及信息革命对于公司的营销方式所具有的意义。其次，营销不同于生产，技巧已经成为创造竞争优势的关键所在。越来越多知名品牌商品的生产公司都追随着，诸如可口可乐、戴尔、耐克、美体小铺（Bodyshop）以及阿玛尼（Armani）这些公司所引领的风气，将它们的制造工作外包给外界供应商，而这些供应商往往都设在发展中国家。而其他的一些公司，诸如通用电气和IBM，则将它们的未来发展计划从产品销售上转为寻求根据个体客户的需求来提供包含量身订制解决方案在内的各种服务。最后，营销工作的表现其实正是股东价值的根本来源。公司创造现金收入的机会首先在最大程度上建立于其为自身创造竞争优势的能力之上，这种能力能够使得公司吸引来客户并且令客户始终甘心支付令人满意的价格。

    但实际上，具备确定市场机会并且建立客户关系这样专业技能的营销专业人才却并没有获得足够的影响力；相反，他们似乎已经失掉了在企业高层中的影响力。例如，最近的一项调查显示，在英国100强公司的首席执行官当中，仅有12%的人拥有营销方面的工作经验。只有57%的大公司会向董事会汇报营销工作方面的情况。调查发现，尽管所有的公司在每次董事会上都对利润问题大加考虑，但是仅有1/3的公司会定期对客户对公司的态度以及公司品牌问题加以回顾和评价。①同时，一些主要的咨询顾问公司还观察到，许多公司里营销部门的影响力都处于日益减弱的状态当中②。