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合并潮席卷的不仅仅是汽车业，现在所有的人都想合并。很多情况下，他们都是盲目地聚集尽可能多的同行，错误地以为规模越大就越好。这会让人们有点怀疑，合并潮是不是追逐自我形象的风潮。客观地看，大部分合并并不能实现企业的复兴。它只能为一小部分人提供短期的利益，而这部分人通常都是华尔街的银行家和律师。
看看2000年美国在线和时代华纳公司的合并吧。所有人都赞扬说，这是新兴与传统媒体的一次完美结合。这种情况只持续了3年。有时候，人们把美国在线和时代华纳公司合并的失败归结于意外的市场变化，比如说互联网泡沫的破灭。但是，真正的原因在于协力作用，它们之间根本不存在协力。真的很难想象，史蒂夫·凯斯和他的技术团队站在古老、昏暗的时代华纳大厦寂静的走廊里是什么样子。杰里·莱文也许喜欢新技术，但是他没有考虑如何把自己的电影、电视、杂志和互联网结合在一起。
为了避免大家说我在宣扬“小即是美”的商业理念，我要告诉大家，实际情况比“大即是坏，小即是美”复杂得多。问题的关键不在于企业规模的大和小，而是高效与低效、盈利与亏损，这才是最重要的。几乎2/3的合并企业都没有能够推动股票价格的上涨。
因此，如果你的公司正在酝酿合并，下面几点需要特别注意。
平等合并？想都不要想。在我看来，平等合并根本就不可能存在。想想吧，不管在工作还是生活中，你什么时候见过真正平等的合并？合并中总会有一个人占上风。如果不相信，想想你的婚姻吧。你们说双方完全平等吗？通常都会有一方占优势。商场中也是如此。就像有句话所说的那样：“人人平等，但是一些人比其他人更平等。”平等合并的说法通常只不过是戴着面具的兼并而已。
协力作用。合并的目标就是要形成一个比原来两个企业都要强大的实体，这应该是1+1=3的等式。新的企业应该更加精练、高效，利润更高。要实现这些，就必须拥有协力作用。让高层在那里带着乐观的心态想象合并的协力作用很容易，但是最好征求一下进行实际操作的员工的意见。戴姆勒锌死乘估盏慕萄蹈嫠呶颐牵郊移笠凳粲谕桓鲂幸狄膊⒉灰欢ù嬖谛ψ饔谩?不要忘记客户。当开始合并，你忙着计算人数、压缩成本、关注股票市场的时候，不要忘记一些重要因素，比如说满足客户的需要。不管你从事什么行业，只要失去客户，你就完蛋了。
规模可以带来效益，但并不总是如此。规模肯定有一些优势，但是一定要注意大企业中经常存在的一种致命心态。例如，管理层开始觉得：“我们现在情况很好。为什么要改变呢？”我们一定要吸取历史教训，要知道，雄心勃勃的小人物打败臃肿、迟缓的巨人的故事太多了，比如巨人戈莉亚的死亡、罗马的毁灭、IBM的衰落等。大企业必须要想办法保持活力和创新力。
我在汽车业工作的时候，一直认为我们应该精益求精。1987年，克莱斯勒已经恢复了元气，公司效益很好。但是我觉得，我们正慢慢松弛下来，我们需要新的活力和挑战。因此，我决定收购拥有悠久历史的吉普车生产商—美国汽车公司。但是，在高层管理人员投票表决中，这一议案没有通过。他们不明白我们为什么要在大好形势下去接手美国汽车公司这个烂摊子。
甚至我的母亲也觉得这个主意不怎么样。“你为什么要接手别人的烂摊子呢？”她问我，“你需要它吗？现在公司的情况还不够好吗？”
“咳，妈妈，”我提醒她说，“你知道，爸爸过去经常说，‘不进则退’。”
她还是不能接受，但是我认为爸爸的话一点没错。因此我还是收购了美国汽车公司。我们为此支付了5亿美元的现金和一些股份，在第一年就盈利了10个亿。这次收购带来的利润相当可观，但是更重要的是我们重新感受到了活力。这次收购使我们做好了时刻迎接挑战的准备。
为了希望而合并，不要因为恐惧而合并。一个人或者企业由于恐惧而做出的决定经常是错误的。现在，许多种恐惧都会引发企业合并，比如对全球化的恐惧、对恶意收购的恐惧、对瞬息万变的股票市场的恐惧等。然而心怀恐惧来经营企业的人就像是丛林中的动物，都是根据本能来做出反应，打不过就逃。但人类是有大脑的，至少大部分人都是如此。也就是说，我们可以利用智慧、希望来做出判断。
我并不想装作自己什么都懂，毕竟，所有的行业都有自己的特点。但是，对于正在打算合并或者兼并的企业，我有几个小问题可供参考。
它会促进企业效益吗？
它会增加工作岗位吗？
它会经受住时间的考验吗？
如果这三个问题的答案都是肯定的，那就放手去做吧；否则，就抵制合并吧。
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