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回书目 至末页战略竞争基于一种长期的趋势。最具雄心的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其他企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。
根据波士顿公司的观点，把握战略竞争必须具备以下的认识和能力：
●能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。
●能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种新的、稳定的均衡模式。
●拥有并且能够随时调遣、充分利用执行战略所需要的后备资源。
●能够预测风险与收益。同时能够建立正确的标准验证上述资源调遣的正确性。
●拥有精心策划和实施上述战略的热情和冲动。
表面看来，上面这些对战略的描述，似乎与平时的营销决策没有什么两样。事实的确如此，但又远甚于此。战略实施是全方位的行为，战略要求整个公司的专注和投入。竞争者倘若未能就对手的竞争战略做出有效的反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化。这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。
自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。本性上，自然竞争是保守的，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也都经过缜密的推演，竞争结果往往是在较短时间内产生巨变。因此，战略竞争是革命性的，有计划、有目标、有预测、有一套自我评估和不断完善的系统，并且对内外环境有充分分析和判断。
显而易见，战略竞争比自然竞争需要冒更大的风险，需要更高的技能。因此，需要企业，尤其是营销老总做出更大的努力。
从多面手到专业化的转换
由于受客观条件的影响，我们的营销老总大多是多面手，对于营销的各个方面，都能够说个一二三，问题也就出在这里：泛而不专，广而不精。
根据麦肯锡咨询专家的见解，影响企业营销力的技能主要包括如下十个方面：团队建设、人员管理、客户服务、客户研究、产品研发、制定价格、广告宣传、促销、品牌建设、渠道管理。他们的观点是没有企业和个人能够、也没有必要进行全面投资或掌握全部技能，只要能够真正专注于并且真正掌握其中任何2～3项技能，就足以成为一个十分优秀的企业或高级营销人才。
事实上，在世界企业发展史中，企业所犯的错误不是多方面投资（力图建立全面竞争优势），就是选择了不适合企业实际情况的方面进行错误的投资。对于企业来说，没有企业可以在所有方面进行全方位的投资。
摆在企业和营销老总面前的任务是确定哪些技能对企业的竞争战略具有决定性的价值和意义。纵观国内较为成功的企业也莫不是各有所长。
在中国企业中，企业领导尤其是营销老总的特长和见识，决定了企业的战略或方向。虽然这样多少有些被动（也许你的特长，并不是企业最佳的战略选择），但也不失为正确和明智之举。今后，中国企业的战略进程应该调整为，企业决策层包括营销老总，首先确定企业有可能在哪些方面取得战略突破，然后专注于迅速建立这方面的技能，以适应战略的需要：让技能和个人特长跟着战略走，而非相反。
由对员工进行简单的监督和考核到为员工创造价值的转换
以往，营销老总在人员管理方面的重要任务是最大限度地发挥他们的作用和能力。尽管这样做无可厚非，并且能够做到这些已经很不简单，但从长远看，仍然是下策——据研究表明，人的工作成就60%来自个人经验，40%来自学习。如果不通过教育、扶持、培训、教练和咨询有效地提升下属的能力，仅仅依靠个人的经验积累，是无法保证竞争需要的。
从注重策划到注重执行的转换
执行能力低，执行效果差是企业普遍存在的问题。对于那些已经取得较大、较好业绩的企业，营销老总面临的最大挑战是团队热情和对团队的控制力问题。唤起并保持营销团队的工作热情和对工作进程进行有效的控制，是多数企业提升业绩最现实的途径。
从由营销部门独立承担营销职能到全面开发所有部门营销职能的转换
推动企业从简单的销售到市场营销方向转变，即使在今天，仍然是中国企业最重要的任务之一。我们认为营销老总应该在这方面有所作为，仅仅依靠营销系统的努力，发展空间总是受到较大限制的。
管理大师德鲁克认为，市场营销是企业突出的、特有的最基本职能。他特别强调，不能将它看成是与企业的制造、采购、人事相提并论的职能。尽管市场营销需要单独的工作和一整套不同的活动，但它是整个企业的惟一核心，从其最终成果来看，即从客户的观点看，市场营销就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须贯彻对市场营销的关心和责任。
德鲁克认为，企业的迅速发展并不直接取决于技术上的创新或产品上的领先地位，而在于企业全体人员的市场营销观念。如果不能在整个企业和全体员工中确立市场营销观念，那么企业将永远走不出销售的局面：因为无法导致自然而然的购买，只有依靠销售才能将产品销售出去。
营销老总必须设法让企业全体员工明白：一个已经经营许多年的企业，产品所以销售业绩不好，首先并且主要不是业务员的责任，而是产品没能抓住或者没能紧紧抓住消费者的结果。
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