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某企业的年度营销规划中写到：开发600个重点县级市场。这是一个企业资源无法做到的年度规划，企业既没有确保600个县的产业基地布局，也没有这么大的产能，更无法确保有足够合格的人员去开发和维护这么多的重点市场。这样的规划只可能是不准备实现的想法，不可能据此作为考核依据。
第三步：指标层层分解，横向到边，纵向到底
若想使分解指标被部下接受，一定要根据不同市场的销售增长空间分解指标，千万不可一刀切，更不能鞭打快牛。只有向部下指明销量增长空间在哪里，才能让部下无话可说。这样的销量分解，不仅下达了指标，也指明了出路。销量增长空间在哪里，出路就在哪里。
销量分解，应该允许讨价还价，更应该允许“招标”式的分解，从而避免部下“先占位置，再讨价还价”的现象发现。
指标分解要横向到边，纵向到底，是为了把总体指标分解为更详细的、可以落实和考核的具体指标，并通过各项分指标的完成，确保总体目标的完成。
第四步：以可执行的营销策略和方案确保目标实现
有了可行方案，销量增长500%也是可行的；没有可行方案，销量增长1%也可能只是一个愿景而已。
年度营销规划不能只有指标，没有措施；不能只有口号和套话，没有可供实施的方案。
笔者的观点是：业务员没有方案，就不应该下市场。否则，下市场只产生费用，不产生成果。
忘记“执行力”，发挥“控制力”
现在流行的观点是，完成规划需要执行力。而且对执行力的理解就是“自动自发”、“没有任何借口”。可惜，并非人人都是雷锋或“把信送给加西亚的人”。渴求执行力，得到的总是失望、再失望。
其实，没有执行力并不可怕，可怕的是没有控制力。规划没有得到有效执行，如果管理者只能无奈地仰天长叹“部下没有执行力，我有什么办法”那一定是管理者无能。
按照“经营管理之父”法约尔对管理的定义，管理就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。即管理始于计划，终于执行。或者说“计划是管理的首要职能，而控制是管理的终极职能”。本土企业往往只有计划，没有控制，这样的管理过程是不完整的。
在很多人心目中，“控制”似乎是一个不那么道德的管理词汇，一点儿也不如信任、激励那样崇高。其实，控制是确保管理目标实现的最重要的职能之一。就像发射一枚导弹，并非在发射时计算好弹道就万事大吉了，还要时刻控制导弹的运行轨迹，当轨迹偏离预定轨道时，要采取措施调整。
当企业制订一个年增长50%的营销规划时，我们一定要确保业务员每天做的工作是为了50%的增长目标的实现。即业务员一定要做“对销量增长有贡献的工作”。
很多没有完成预定目标的企业，总是听到业务员为自己找借口，如产品质量有问题、价格太高、促销力度太小、广告太少，经理们往往无言以对。因为经理们不知道业务员们在干什么，没有对业务员的行为进行有效控制。
管理者靠什么控制业务员的行为？靠信息。可是，现在经理们经常对业务员在市场做什么一无所知：业务员是否处于工作状态？是否在做“对销量增长有贡献的工作”？
销售经理们之所以只会埋怨业务员没有执行力，只会在销售会议时为完不成任务找理由，就是因为销售经理们没有足够的信息来控制和指挥业务员。
笔者一直坚持销售经理一定要“管到每个人每天的每件事”，就是要通过看业务员所做的每件事，确认其是否在做“对销量增长有贡献的工作”，从而确认营销规划是否能够完成。控制力就是这样产生的。
诊断销售的“最后一公里”＊
当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候，虽然已是满身血迹、筋疲力尽，但他知道：如果没有出现在雅典人民面前，前面的路程都是白费。对企业而言，产品如果不能最终到达终端实现销售，即使前面所做的努力再多，也都是枉然。
我们把从经销商到终端这一阶段的工作，称做销售的“最后一公里”。产品到了经销商手中，销售工作并没有结束。但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”，我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢？
透视销售的“最后一公里”
对大多数企业来说，通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”，一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象，而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”，让“最后一公里”暴露在阳光之下，是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。
销售的“最后一公里”，通则不痛，痛则不通。
通路促销：透视“最后一公里”的促销力度分布
案例：一家没有稳固的市场基础，靠遍地撒网发展经销商的食品企业，在某月发动重大市场攻势，巨额促销之下，月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了，纷纷要求总部采取促销措施，否则市场就可能逆转。
透视：竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时，并没有很在意。因为这样的事太多了，每个月都有很多厂家做促销，而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对，哪有那么多的利润空间用来促销？
可是，当市场全线告急时，老板坐不住了。不过老板也很为难：如果采取与对手同样的促销力度，公司的毛利空间没有那么大；如果促销力度太小，又无法抵挡对手的攻势。
作为这位老板的朋友，当他求助于我时，我说：“对手的促销力度并不是最关键的，重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。
很快，信息反馈回来了：对厂家大力度的促销政策，一批只拿出不到1/3给了二批，其余政策被一批“贪污”了，而二批根本就没有对终端的促销政策，终端也没有对消费者的促销政策。
看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布，我对老板说：“放心吧，3个月后他们就会退出市场。”
通路促销的目标是什么？应该是疏通“最后一公里”，而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时，短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象，但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批，“洪水”就会堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因为二批并没有促销政策给终端，这就意味着“二批－终端－消费者”处于通路堵塞状态。
按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布，一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉，然而由于食品行业非常重视出厂日期，隔月货难卖，因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。为了消化即将到期的库存，他们会向二批释放政策，此时如果我们稍微提前针对二批做促销，就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场，只要一批积压了大量过期库存，就意味着不得不退出市场。
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