第二部分
第三章 双峰时代(7)

    很显然，娃哈哈产销布局及运作模式，与宗庆后“大一统”式的营销理念密不可分。娃哈哈投资体系与销售体系依托高度的计划形成的公司资源的科学整合，使之不仅成为一个优秀制造商，更是一个营销网络庞大而有序的流通商。

    倚靠这些核心竞争力，宗庆后将娃哈哈“大饼”越摊越大，该集团不仅没有一分钱贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到2 000人左右；而销地产战略确保其产品进入市场的速度，连可口可乐等国际巨头也自叹不如……

    此前，这位中年人比较相信直觉，早期研发儿童营养液、上马果奶生产线如是，兼并杭州罐头食品厂如是，甚至整肃渠道与资本扩张亦如是。

    日后，我们曾询问：当初做出如此重大且不无风险的决策，是否有什么科学的调研或依据？

    宗庆后迟疑了很久，然后说：“是直觉。”

    外资入局

    直觉也有出错的时候。

    《非常营销》作者之一、财经作家吴晓波撰文称，1993年前后，宗庆后从“乌烟瘴气”的保健品市场且战且撤，转而进入饮料领域，却陷入了寻找不到主打产品的困境，他先后开发出酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液等新品，甚至还去做了涪陵榨菜，但是这些产品无一成功。

    这为日后达能与娃哈哈合资创造了有利条件。不过在达能之前，已有一家韩国公司占得先机。

    1992年年初，出于进一步操作产权多元化的考量，宗庆后还“在政府部门支持下”引进了韩国孝农株式会社。

    当年秋天，娃哈哈集团与前者合资49万美元设立“杭州娃哈哈孝农罐头食品有限公司”，双方各出资50%，由韩国公司委派的人出任董事长，宗庆后出任副董事长。

    随着国内生产、销售罐头的激烈竞争，这家合资公司开始拓展产能，增加品种和加大产品出口力度。为此，1994年4月，杭州上城区对外经贸局同意其增资，注册资本增加至133万美元，总投资169万美元。从而中方持股65.8%，外方持股34.2%。但董事长仍然是外方委派的韩国人，宗庆后仍然是副董事长。

    这个中韩合资企业的业绩一直不温不火。

    相比之下，身在南方的何伯权更深切地感受到了资本浪潮的洗礼。

    实际上，何伯权有过多次与资本握手的机会，且完全可以在娃哈哈之前获得巨额注资。但乐百氏的挑剔，让何伯权最终落在了宗庆后的后面。

    华尔街的投资巨人高盛一早就盯上了乐百氏。这家老牌投资银行在中国寻找当时还屈指可数的优秀项目，日后被李嘉诚挖到TOM集团的王兟此时正在为高盛服务。

    1994年，目光敏锐的王兟第一个找到了何伯权。