第二部分
第三章 双峰时代(4)

    当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年就可能联销权旁落。

    这种改变，本质上是倚重于各地经销商。这些经销商大多是从“体制内”到“体制外”的，他们对中国市场洞若观火，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，娃哈哈开始精选经销商，并建立起一套更为完备的协调体系和利益分配体系。

    与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。

    针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

    在宗庆后的策略设定中，首先尽可能替经销商考虑其利润的空间，减少那些伤害经销商利益的营销行为，确保“最后一公里的利益分配”。

    由于娃哈哈产品的畅销及企业的良好资信，公司又合理分配了厂商的利益，因此这一“利益共同体”规模得到不断扩大，很快出现了千家企业联手合力拓市场的良好局面，极大地提高了企业的竞争力。

    中央电视台以及各地方电视台的广告密集轰炸，再加上联销体毛细血管般的渗透战术，宗庆后在农村稳稳扎根。

    何伯权意识到其中玄机时，为时已晚。

    何伯权长在广东，而广东人普遍不看中央电视台，乐百氏虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔。乐百氏要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。

     双方的产品创新策略也有区别，乐百氏已经陷入了惯性创新，其演进路径是果奶—钙奶—双歧因子，后面都是改良。娃哈哈则是在跟进策略：当一个产品接近市场成熟的时候，快速切入，以低价的方式，同时形成相当优势的生产能力。

    乐百氏很被动，到了面壁思过的时候。

    何伯权又发动了两轮变革。1996年，何伯权开始强烈意识到农村市场的重要性，发动了几次冲击。最疯狂的冲击从湖南开始，乐百氏发展了超过180人，每个县里都有乐百氏的业务员，花上很多成本，送货到村。

    几个月之后，乐百氏收到了成效，但却发现成本太高，只能花很低的成本促销，店老板才会进一点，但还是卖不过娃哈哈。

    何伯权承认：“我们对农村市场发现得比较迟，农村市场其实有巨大的消费能力与稳定的收益。但乐百氏在产品设计、广告、价格等方面，都没有考虑到农村。这时候乐百氏也只能要求自己的销售人员做到县城，再往小做压力就很大，只有少数地方做得好，才能渗透到镇一级市场。”

    宗庆后则一直在农村市场挥洒汗水，这位一年有超过200天在外面跑的企业家，获得了比常人更多的心得。到1998年，娃哈哈的联销体构造终于成熟，宗庆后仅此一项创举便成了业内公认的大师级人物。

    何伯权还这样评价饮料业的两位重量级对手：娃哈哈是渠道的压力，康师傅则试图造成终端的压力，两者是“腰”发力，还是“头”发力的差异。

    相比之下，农村市场的特殊性决定了来自“腰部”的力量，要远远大过“头部”。农村消费的另一个特点是很稳定，不需要管理，产品的可选择性小。

    后来的数据显示，1997年，乐百氏的销售额增长速度达到了85.3％，乳酸奶连续数年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。但东北市场在这一年被娃哈哈超过。1998年，乐百氏的增长速度从上一年的85.3％大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与此同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。

    1996年之后，中国饮料业市场变化多端，从包装到产品越变越快。“宗庆后向左，何伯权向右”。

    在取得农村市场的成功之后，宗庆后气贯长虹地推出“非常可乐”，一举攻下可口可乐与百事可乐的空白市场，获得巨大的成功继续在农村市场呼风唤雨。

    何伯权也曾想到碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”。但鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强势地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。

    乐百氏花1 200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询，后者曾被宗庆后无比鄙视。结果显示，乐百氏请到的顾问没有能够帮助何伯权摆脱颓势。

    再过四年，宗庆后与何伯权的命运殊异，逐渐分出了胜负。

    深耕农村市场

    在理顺渠道通路之后，意气风发的宗庆后就决定加速跑了。

    “农村广阔天地大有可为”，宗庆后实践了毛泽东当年的教诲——其时，娃哈哈的销量拉动产能需求较大，而老宗的另一得意之作“销地产”策略由此发轫。

    1994年，随着三峡水利枢纽工程的正式启动，一轮开发西部的热潮在沿海发达地区迅速升温。在一次跟随浙江省政府考察团访问四川之际，宗庆后对其祖母的老家涪陵产生了兴趣。

    涪陵位于三峡库区，当地国有企业迫切需要引进新资本、新项目，而娃哈哈品牌已经积累了一定的影响力，正到了扩张布局的新阶段。

    由于涪陵与浙江省是对口支援关系，涪陵方面有意由娃哈哈兼并当地三家被三峡库区淹没且经营困难的地方国企，即涪陵市糖果厂、涪陵地区罐头食品厂、涪陵市百花潞酒厂。

    为此，宗庆后组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差，气候条件差，原材料价格高，质量不好，配套厂家管理落后，厂房破损，职工队伍名存实亡。待到集体表决时，21票反对，1票弃权。

    然而，执拗的宗庆后依旧决定将其布局全国的第一颗子落在涪陵。

    在娃哈哈集团日后的一份总结材料上，如此记录称，当时，“愈演愈烈的民工潮和东西部经济差距进一步扩大，宗总深刻认识到这一难题的衍变将很有可能影响中国改革和发展的进程。作为有社会责任感的企业家，要理解中国改革的难处，要为中国改革分忧。为此，宗总毅然决定挥戈西进”。