第一部分
戴维•阿克(3)

    不分先后次序地讲，彼得•德鲁克告诉我——主要是通过他的著作《成果管理》（ManagingforResults）如何超越短期利润来管理企业。泰德•李维特用图表的形式揭示了产品所提供的不仅是属性。人们对“洞”，而不是“钻井工具”有需求。我的作品的合作者，尤其是鲍伯•杰克布森和凯文•凯勒，为我提供了很多素材和见解。我的女儿珍妮弗敦促我要严谨。

    营销新见

    您对当前的市场营销有什么看法？在您从事市场营销研究的这些年里，它都发生了哪些变化，为什么？

    多数企业对市场营销有争议。它应该是一种战略，还是一种策略？应该集中化管理，还是分散化管理？很多人在努力改变市场营销，使它朝着更具战略性和更加集中化的方向发展，但是步伐太慢了。另一个主要变化是营销人员过去所依赖的大众传播工具不像以前那么有影响力和占主导地位了。因此，需要为发展和管理新的品牌建设而努力。

    您认为哪些是对的，哪些是错的？

    我认为要根据企业的情况具体问题具体分析。有些企业的首席执行官有与生俱来的营销天份和直觉，以企业长远利益为重，如宝洁公司，这样的企业就成长得很快。但有些企业的首席执行官缺乏营销能力，以技术或财务指标为重，这样的企业就摇摆不定，普遍面临的状况是——市场营销，尤其是品牌的重要性不置可否，但他们却无从入手，不知所措。

    凡事总有一个引爆点。在这个引爆点上，原来袖手旁观的首席执行官会变得很投入。如果现有的品牌资产不能充分支持新的商业战略的话，这种情形时有发生。结果是，品牌战略会成为他们优先考虑的内容，首席执行官们就会促成这项工作。有时，站在这个立场上的首席执行官会成为一个品牌的福音。

    当他们到达这个引爆点的时候，会发生什么情况？

    首席执行官往往会把个人见解融入商业战略中，创造品牌愿景，把这个愿景同企业文化和价值联系起来，并传播出去。他们也会积极地物色一个首席营销官和营销团队，这些人可以娴熟而可信地单独或同时运用企业内部或外部资源来开展工作。在到达这个引爆点之前，这些内容是很难出现在他们的雷达显示屏上的。他们把市场营销看作一种策略，认为是可以被剔除的，没必要花心思。

    您在日本做了很多工作，是吗？

    是的。1975年以来，我去过25次日本，共做了100多场讲座。我以前是每年去一次，2001年成为日本株式会社电通公司的顾问以来，每年要去3次。

    美国企业和日本企业有什么不同吗？

    我在工作中发现，美国企业和日本企业有四点明显的差别：第一，日本企业仍然讲究论资排辈（这往往限制了营销人才的晋升，这一点逊于美国企业），与美国企业新兴的扁平化创业组织完全不同；第二，尽管它们有通过听讲座和培训来汲取新思想的愿望，但却不愿意用咨询顾问；第三，日本企业的决策过程复杂而完备，而美国企业的决策则趋于集中。最后一点，我在日本接触的首席执行官要比美国多，一方面是因为学者在日本更受尊重，另一方面是因为日本的首席执行官很少亲历亲为，他们有时间约见像我这样的人。

    您是否发现日本企业比其他企业更好地真正把您的思想付诸实践？

    我想他们吸收了我讲的一切内容。不像美国的听众，日本的管理者很有目的性，都记笔记。我发现他们到处应用我的观点。但是，我也发现企业的等级制度限制或妨碍了人的主动性。当然，这还是取决于企业。少数像东芝、索尼这样以营销和营销人才为重的企业，更容易接受新思想，发展有效的新项目。

    在美国，首席营销官一职看来正日益流行，这对提升营销人员的地位有帮助吗？

    毋庸置疑。一个新的首席营销官的孕育离不开两个主要目标。第一是控制产品或地区独立业务。事实上，企业普遍采取这种做法，如通用汽车、惠普、联合利华和花旗银行。每个独立业务都有自己的营销队伍，有一个“我知而你不知”的市场指南。不受束缚的分权制度有许多优势，增强了业务的活力和适应性，但也导致了让人难以接受的低效率和机会损失。因此，企业开始意识到有必要导入品牌和项目的问责制和集中管理。

    第二，提供了企业成长的市场驱动力。许多案例表明，那些依赖于缩减规模和收益来实现财务目标的企业已经在内心把需要清楚地锁定在成长上了。如果首席营销官特别主动的话，会很自然地在这方面下功夫。

    如何在有抵触情绪的企业中引入首席营销官领导的集中营销是个挑战。

    为什么有些企业抵制新诞生的首席营销官呢？

    出于自私的考虑，分权制度下的组织或部门不愿意丧失权力和经费来源。此外，他们觉得自己很容易了解更多的信息。他们可以通过行政或程序化的工具来阻碍新的首席营销官开展工作。进一步讲，把市场营销降级到策略性层面，不让首席营销官担任制定战略性成长战略的参与者是很容易的事情。因此，新任首席营销官在一个抵制这个职位的企业里很难获得信任和发挥影响。有研究显示，首席营销官的平均工作寿命是18～20个月，这是对这项工作一个颇具戏剧性的结论。

    对于管理跨产品和跨地区独立业务的首席营销官，您有什么建议吗？

    最近，我刚完成的首席执行官调查可供参考。第一，要把首席执行官摆在前面，让他们出面来平衡各种力量；第二，要打造一个能证明优势和取得成效的强有力的团队；第三，要发展和利用跨业务的力量和团队来削弱独立业务的势力；第四，用简单的成功来证明成就；第五，充当推动者的角色来影响战略，与更野心勃勃的角色相比，这个角色受到的威胁更少；第六，传达卓越、与生俱来的品牌形象。做到卓越才能争取到支持者。最后，不要过分集中，但要平衡中心机会和地区需求。

    总起来讲，您认为营销人员面临的最大挑战是什么？

    挑战很多。具体来讲，在品牌范畴内，我认为关联性和差异化是两个最难且最严峻的挑战。对关联性的理解是在动态市场中制定战略的关键。如今，所有的企业都在动态市场环境下运营。新出现的产品目录和子目录改变了竞争的格局。有些企业抓住了这些变化，有机会成为新市场或子市场的领导者，塑造了消费者需要购买的产品。比如，丰田的普锐斯、太阳马戏团、CNN、苹果电脑的iPod、星巴克咖啡和先锋公司的指数基金等，这些成功的企业赢得了额外的市场成功和收益，而且持续了很多年。

    其他企业要明白，随着竞争对手开发新产品目录和子目录，他们开始变得无关紧要。做世界上最好的SUV，培育最忠诚的客户和打造让人羡慕不已的品牌形象是可以的。但是，如果客户中有相当一部分人现在需要一个混合车型的话，不管SUV感觉有多么好，与以前相比都变得无关紧要了，销售业绩自然会下滑。企业需要洞察改变市场的趋势，对趋势进行评估，开发有需求的产品或服务，形成一个值得信赖的子品牌或知名品牌的品牌组合战略，这种品牌将成为企业的旗帜。这绝非易事。