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在金源MALL运营近三周年之际，笔者对其进行了重新考察。总结出金源MALL还存在以下劣势和不足，这将制约着其进一步发展。
规模过大
金源MALL整体建筑面
图120燕莎区域无法解
决的地下商业部分积达68万平方米，一期为55万平方米，二期为13万平方米。经过三年的培育后，目前燕莎部分的四楼东侧仍然关闭；与燕莎负一层相邻的地下流行快车仍然空租；原打算用来做汽车展示广场的地下部分直到2007年初才试营业。这些事实说明，金源MALL规模过大，经过三年
的培育期仍然无法解决大模
块空租问题(见图120、图121)。
图121仍然关闭的燕莎
部分的四楼东侧除了建材家居类、餐饮类等生命力较强的业态之外，金源MALL其他租户的店面绩效,
在经过三年的培育后，大多数还没有达到预期的水平。金源MALL显然在前期没有对规模进行科学的测算。
根据我们在2004年对金源MALL的测算，金源MALL每天要至少吸引到12万人流才能达到1万元/m2的经营绩效。从人流来看，金源MALL还远远达不到最初的测算数，目前只达到测算值的50%。目前，金源MALL平时客流已经从4万～5万人上升到5万～6万人，节假日则保持在8万～10万人，黄金周可达15万人左右。这些与期望值都还有差距。金源MALL规模过大，导致了它在品牌组合、业态分类、招商运营等方面存在着一系列的问题。因此，MALL必须要对规模进行严格的测算，否则将在后期面临巨大的资金压力。
没有统一的运营商对MALL进行整体管理和营销
金源MALL的管理现实是：目前没有统一的管理商进行统一运作，而是由各大主力店形成松散的联盟式的架构来维持协调。这一管理架构的后果是：没有一个机构来统一管理和推广金源MALL这一整体形象，这延长了MALL的培育周期，主要表现在：
首先，由于没有统一的管理商，目前各个品牌都是各打自己的营销战，而没有整体的计划。这种做法的好处可能会增加老顾客的新鲜感，但吸引不了新顾客，因为这种分散的营销活动，难以在市场上形成巨大而持续的影响力。
其次，金源MALL的整体营销活动较少，没有发挥场地多、品牌多、服务多、内容多等优势。
第三，金源MALL的营销活动分散而不统一，直接导致整体营销活动不分层次等弊端，比如金源MALL针对周边社区和附近居民所开展的营销活动较少。
第四，由于各商家的营销活动无法统一，导致一些大型的活动难以得到整体支持，继而导致影响力有限。金源MALL虽然举办过一些较大型的活动，如意大利生活节、法国月等，但是在北京市场的影响非常有限。
总之，金源MALL由于没有统一的管理商，难以推行免费接送顾客班车等优惠措施，难以开展大型的促销和优惠活动，所以对整个北京市场的带动力有限。特别是没有免费班车，影响了距离稍远的中低端、爱算细账的家庭主妇的前来。
定位问题至今没有解决
新燕莎金源购物中心最初的市场定位是全年龄段、全客层的家庭式购物、休闲消费，兼顾国内外旅游者的观光消费。正如笔者在前文中所提及的那样，这种定位实际上太过宽泛，定位过大相当于无定位。
新燕莎MALL的新定位至今没有找到，也没有提出类似老燕莎的“购物是享受，享受在燕莎”等较形象而直接的口号。
没有统一形象
时代金源MALL和金源燕莎MALL，目前这两种叫法是同时存在的。金源MALL至今没有统一的对外整体形象，这不利于提升MALL的整体认知度，不利于提升整体价值。这实际上也是由于没有统一的管理商所带来的弊端。
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