《桑迪·韦尔自传》 第二部分
管理者的焦虑(1)

    1989年柏林墙的倒塌为全球资本市场带来巨变，为20世纪90年代空前的牛市奠定了基础。突然，冷战的结束使投资者开始梦想一个繁荣的时代，资本很快急切地跨国界流动起来。新技术将全球市场连接起来，并为交易量的激增提供支持，同时大型跨国公司开始在全球搜寻最便宜的资本来源。

    凭借全世界最受尊崇的金融系统，美国享受了丰厚的利益。美国股票交易所主席迪克·格拉索（Dick Grasso）开始发表演讲，宣称美国上市股票的市场价值在十年内将翻番，达到20万亿美元。考虑到纷纷希望在美国的交易所登记交易的外国公司，这一数字看上去是合理的。

    1994年以前，我只能旁观，因为我们先是忙着整合普莱莫瑞卡，后来又忙着处理旅行者和希尔森。在投资者大会上，我们继续强调公司的国内路线，但我已经开始考虑证券市场将如何演变以及在全球范围内长期会变得如何复杂。很明显我们的客户已经越来越具有全球思维，承销和合并业务的规模和频率也逐渐提高。毫无疑问，我们必须跟着客户走向国外，进行大量投资来满足他们的需要。

    我拒绝让内部争吵，尤其是杰米·迪蒙和鲍勃·格林希尔之间的争吵，影响我对全球化机会的研究，从1994年开始，我们就与许多潜在合作者进行了秘密谈话。我最早的对象之一是所罗门兄弟。这家公司在1991年政府控告其在美国财政部的证券拍卖中操纵投标之后，就陷入了混乱。沃伦·巴菲特以大笔投资拯救了这家公司，但我认为他不是一个长期投资者。

    1994年底，我找到CEO德瑞克·摩根（Deryck Maughan），我曾邀请他加入卡内基音乐厅董事会。德瑞克一开始似乎很友善，我们谈论了一会儿收购的可能性。但是，我总是对所罗门的大量自营交易业务感到不安。我试图劝说德瑞克保留自营交易业务，只出售投资银行和权益业务，但他态度坚决，说要没全买，要么不买。在这种情况下，我选择不买。

    放弃所罗门之后，我继续寻找，与许多公司进行了会谈，有些是非常大的公司。例如，我在乔恩·科赞（Jon Corzine）刚刚被任命为高盛的CEO之后就找到他。乔恩看上去非常感兴趣；但他的合伙人有别的想法，他们彻底扼杀了进一步谈判的可能。我还找过美林的大卫·科曼斯基（David Komansky）。我现在的野心比以前大得多。这家最大的证券公司已经证明了将零售和投资银行业务融合在一起的能力，这几乎是当时任何其他公司都没有做到的。我对将业内最大的两家证券公司合并为一个拥有23000名股票经纪人的机会垂涎欲滴。虽然规模庞大，但美林存在成本过高的问题，这损害了它的利润，比如美邦的利润率就比美林高25%。对我来说，这完全是机会。

    美林就像一个本垒打。科曼斯基一天晚上来我在纽约的家里与我见面。我们坐在书房里，边喝酒边谈论一次合并对我们双方的意义。在合并所蕴藏的巨大机会的刺激下，我一开始就抛出了一个巨大的诱饵：我只要求管理合并后的公司两年，之后他来接管。这是很有力的让步，尤其是我当时还从未考虑过退休。不过，我对自己说旅行者与美林的合并绝对代表最高的职业成就，让我提前辞职也在所不惜。似乎被打动了，大卫答应询问他的同事之后给我回话。

    不幸的是，大卫很快就关上了进一步讨论的大门。他只是粗略地说他的高级管理人员反对。虽然我们很难说已经开始了谈判，但这一次我非常失望。在我的职业生涯中，许多机会与我擦肩而过，但无法抓住这次机会是我唯一无法释怀的。毕竟，美林长期以来统治着零售证券业，与我们极为互补。

    同时，20世纪90年代的牛市愈演愈烈。1996年底，主要市场指数比90年代低谷时上涨了150%多。这次上涨成为美国历史上持续时间最长的牛市，而且似乎望不到终点。在低利率和美元疲软的双重作用下，热情的股市为证券业的发展鼓起了风帆。我想不起来我们在任何其他时候享受过这样无拘无束的繁荣。承销业务在1995和1996年都创下历史纪录，合并活动大幅增加。在接下来的几年里，各行各业的公司，如迪斯尼（Disney）、波音（Boeing）和英国电信（British Telecom），纷纷宣布数百亿美元的合并。超级合并时代已经到来。

    经济环境非常不错，但我仍然感到挫败。虽然我们尽了那么大的努力，但我们仍然没有找到能使我们的投资银行业务获得领导地位的办法（1996年我们的承销费收入排名第五），我们的证券业务也仍然主要在国内发展。长期的牛市就像抬高了所有船只的大潮——与过去不同，这一次我们再也看不到许多价值被低估的潜在收购对象。我决定在进入1997年时解决我们的竞争弱势问题。

    那年1月，我在年度计划会议上召集了我们的管理委员会。我已习惯在阿迪朗达克斯召开这一会议，这是一个能让我们都放松和开放思想的地方。这一次，我要求大家着重考虑如何解决全球竞争力缺乏的问题，并请我的同事迈克·卡彭特（Mike Carpenter）主持关于有价值的潜在收购目标的讨论。迈克曾先后担任基德-皮博迪公司的管理顾问和总裁，两年前加入我们公司，有时在计划会议上充当主持人的角色。

    他以我们都很清楚的事实作为会议的开始：我们只有通过收购才能提高全球化水平。迈克接下来列举了所有市值至少为50亿美元的具有国际业务的竞争者。排除在美国境外设立的公司（因为文化上的不匹配），还剩下大约20家公司。我们接着逐一讨论了每一家公司，缩短备选清单。我们排除了财产和意外保险公司，因为我们在这个增长较慢的行业已经有足够的投资。然后，我们剔除了具有冒险文化的公司。我们继续筛选，直到清单上只剩下几家公司。最后的清单上包括美国运通，我知道自己再也不想与他们有什么瓜葛，于是立即去掉了这个名字。接下来是花旗公司，但这家巨型银行的规模使我们相形见绌，看上去不是一个实际的选择。最后，我的眼睛落在仅剩的那个有吸引力的名字上：J·P·摩根。

    我早已注意过这家地位显赫的公司。一百年来，J·P·摩根享有任何其他金融机构所没有的尊崇地位——它就是“银行的银行”的真实写照。政客和联邦储备委员的会首脑们在出现危机和金融恐慌时会自然而然地求助于这家公司。例如，1990年，监管者就曾找到摩根，请他们考虑收购陷入困境的花旗公司。这一次摩根没有出手，但这件事充分彰显了摩根的可怕声望。多年来我们已经频繁地提升了公司的品牌，对于我们来说，摩根就是精英中的精英的终极品牌。

    J·P·摩根在一些别的方面也很吸引我。它已经为全球的卓越客户提供了数十年的服务，拥有庞大的私人银行和资产管理业务，掌握着数千亿美元的投资资金，它的业务优势将与旅行者集团互补。然而，J·P·摩根在20世纪90年代中期的财务业绩非常平淡。这家公司的利润波动剧烈，1995至1996年的权益收益率只有14%至15%。投资者或许退缩了，但我看到了修补这家公司的缺点并扩大其盈利的机会。而且，落后的业绩削减了J·P·摩根的市值，此时它的市值只有旅行者集团的三分之一，在这个不存在多少便宜买卖的市场上，J·P·摩根看上去价值被低估了，把它纳入麾下在财务上是可行的。