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收购希尔森更加让我下定决心收购旅行者。1993年年中，我们从内部已经足够了解这家公司，并相信收购该公司余下的73%股份将极大提升我们的股东价值。我还认为拥有希尔森及其经纪人军团将推动我们向高端客户交叉销售人寿保险和年金产品。我们在削减旅行者的房地产业务方面已经取得稳定进展，我的同事也与我一样相信还有一些别的大机会等着我们去抓住。然而，没有控制权的转移，世界上的一切诱惑都不可能改变旅行者固有的沉闷步伐，这是一个囿于传统的行业中的一家囿于传统的公司。
我努力但总是保持尊敬地说服埃德·巴德认同这笔交易的明智性。我指出希尔森的交叉销售潜力，并强调如果我们仍然是各自独立的公司，我们很有可能只是各自取得一点收入的增长。我还向旅行者的董事会灌输这一思想，他们倒是不需要很多说服就理解了合并的好处。
董事会已经很熟悉我们的果断风格，我想许多董事认为旅行者缺乏一批有生存能力的下一代管理者。董事会里有一些非常有头有脸的董事，他们不能容忍混日子。其中一人还向我提出了鼓舞人心的建议：“你必须尊敬地对待巴德。只要你正确对待埃德，让他认为这对社会有好处，你就会得到这家公司。”
夏末，我不断的说服终于有了成果。埃德厌倦了我似乎永无休止的号称要复兴他的公司的企图，让我准备一个董事会演讲，陈述合并的价值。我没有意识到埃德和他的董事会那时正在寻求有同样想法的其他方的参与，但我看不出来还有哪家公司能够与我们准备提出的条件竞争。我们的宣讲书强调普莱莫瑞卡的强健资产负债状况，并说明我们独一无二的宽阔的产品线和销售渠道将带来重要的利润协同效应。
我们还指出我们财务业绩的优良记录。前五年的每股盈余的年复合增长率为20%，到1992年底比上年增长了22%。同时，我们的每股账面价值自1987年以来以每年18%的速度增长，整个过程中，我们的利润波动性低于平均水平，这证明了我们管理风险的超凡能力。只要还有任何其他现实的选择，旅行者或许就会考虑和其他更大的保险公司合并，但他们的管理层没有赢得这样一笔交易的能力。
旅行者此时正在咨询第一波士顿，9月初，我接到了一个该公司著名的合并与收购银行家加里·帕尔（Gary Parr）打来的电话，他要求见我。我邀请帕尔到格林威治，我们坐在我的后院里讨论如何才能让埃德对旅行者放手。令我释然的是，我了解到巴德并不纠缠于价格问题。“埃德非常担心他的员工。价格没问题，但真正的问题在于你是否能保护他的员工的福利，”帕尔说。“如果你能保证，并公平地对待埃德，你很可能将赢得收购。”
我与帕尔的会面实际上是我与埃德及其高层管理人员之间异常简短的谈判的前奏。我们只举行了几次会谈就讨论了所有问题。1993年9月的第三个星期六，我们举行最后一次会谈，还是在我格林威治的家里。投资银行家出面完成了大部分谈判，但很明显巴德已经相信合并符合旅行者最大的利益。谈话很快开始针对员工福利问题。巴德和他的团队还记得我们收购普莱莫瑞卡之后出现了一些员工相关问题，比如一些退休医疗福利被取消了，因此他们坚持旅行者需要针对其员工的保证。我们毫不犹豫地承诺对所有有资格的退休人员给予终身福利。
差不多所有问题都解决后，埃德提出了最后一个要求：“我希望你能为我兑现近年来我所收到的代替现金奖金的期权。”这个小小的要求和埃德将个人问题放在最后的做法充分显示了他的高尚人格。埃德最后说，他想与他的团队去散散步。他们在我们的苹果园里转了一会儿。回来时，埃德伸出手宣布：“你赢得了收购。”
我们为旅行者余下的股份支付了每股38美元的价格。一些旅行者的投资者抱怨巴德和他的董事会没有尽力保护股东价值，因为我们的收购只支付了6%的市场溢价，但我认为这些股东真的没有什么理由不高兴，因为我们的入股使他们的投资在一年的时间里翻了一倍还不止。至于我们的支持者，他们的反应又是积极的，股票投资者抬高了我们的股价，评级机构则很快提高了对旅行者债务的评级。1993年底，我们已经实现了让所有业务的评级都达到“A”的目标。
再一次，我感到极大的自豪。
在仅六个月的时间里，我们就在证券业和保险业获得了领导地位，这是一个了不起的成就。对于旅行者，我们已经克服了静止条款的束缚，并以大约等于账面价值的一揽子价格收购了金融服务业的巨头之一。我们看到提升了企业形象的机会，于是将母公司的名称改为旅行者集团（Travelers Group），并采用了人们熟悉的雨伞标志。一夜之间，我们甚至成为著名的美国名人高尔夫球赛的最大赞助人，这是美国最多人观看的体育赛事之一。
我们在1993年12月完成旅行者收购，并开始一系列闪电战式的改革。新的高级管理人员任命和削减成本是我们优先解决的问题。我们加速了对房地产业务的处置，并增加对再保险的利用来降低我们的风险。我们开始更新营运操作和刺激产品的交叉销售。我们还设计了刺激增长的激励机制，包括提供大量的员工持股机会。有那么多随手可摘的果实，我们的努力很快获得了可见的成效。
我还大力敦促旅行者解决其医疗保险业务的问题，这一业务在20世纪90年代初经历了剧烈的波动，因为希拉里·克林顿（Hillary Clinton）正在建立全国性的医疗保险系统。所有人都知道成本趋势是无法预测的，我则努力思考我们的业务在未来将如何开展。
与收购之前的情况不同，旅行者现在放弃得起医疗保险业务的微弱利润，于是我决定找出一个退出策略。由于找不到收购者，我们1994年6月与大都会人寿组成了合资公司，并从联合医疗集团公司（United Health）聘请了一名CEO，认为我们最终将能够上市。所幸的是，合资公司的新建规模提高了这家公司的吸引力，这位新CEO的关系使我们在四个月后就将公司卖给了联合医疗集团公司。这可是再好不过的结果了！
正当我们觉得运气好得不能再好的时候，另一个黄金机会降临了。不过，这一次我看中的不是一家公司，而是聘请我长期的好朋友和超级明星投资银行家鲍勃·格林希尔的机会。作为摩根士丹利权力斗争的不幸受害者，鲍勃在1993年初选择辞职，而不是眼看着总裁头衔被剥夺。就在我们即将完成希尔森收购时，他问我是否愿意投资于一家他计划建立的投资银行，作为对我的支持的回报，他提出让美邦希尔森享有他的业务的优先承销权。我立刻调转他的问题，反过来问他是否愿意为我们工作，在美邦希尔森内部建立一家一流的投资银行。
我仍沉浸在赢回希尔森的欣喜之中，只想着让鲍勃加入我们的好处。我已经开始观察美林，它仍是最大的证券公司，我惊叹于这个竞争者如此成功地将零售和投资银行业务融合在一起。美邦希尔森现在的零售队伍已经几乎与美林一样强大，我对自己说，我们拥有利用零售业务作为跳板建立一家领先的投资银行，并获得与我们的竞争者相匹敌的成功的巨大机会。
杰米也赞成聘请格林希尔的想法。一年多以来，杰米一直抱怨弗兰克·扎布的管理能力不足，他指出现在我们有机会选择更能胜任的格林希尔。杰米坚持认为他已经成为负责美邦最重要的日常决策的人。他越来越多地越过弗兰克进行决策，并直接向我提出抱怨，尤其是他需要更强大的管理支持。由于格林希尔空闲下来，让杰米获得他想要的人力支持突然变得简单起来。
杰米和我很快就开始与鲍勃商谈合约。这位天生的生意人立即显示了他的谈判智慧。他要求一份十年的合约，并且我们需要提供美邦希尔森利润的一部分。他还要求我们立即从摩根士丹利聘请他的两名老部下，并提供丰厚的报酬保证。鲍勃的过分条件令我大吃一惊。我从来没有为谁进行过这样的附加交易。当我拒绝时，鲍勃提醒我们，是我们让他放弃建立自己的公司，他的条件是我们请求他加入而必须付出的。谈判结束时，我们把合同期减至七年；这对鲍勃来说不算很大的让步，但我已经对这个机会感到太兴奋了，因此选择了容忍。
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