《桑迪·韦尔自传》 第一部分
赶上新潮流(1)

    1980年，希尔森-勒布-罗德斯公司的收入增长势头差不多比华尔街的任何其他公司都迅猛，管理团队士气高涨。一年前整合勒布-罗德斯公司时发生的互相怨恨突然间成为遥远的记忆。我与他们一样感到满足，但我也感到不能躺在荣誉上睡大觉。前一个十年过得太艰难，商业环境看上去也没有好转。

    四任总统都没能阻止通货膨胀的脚步，物价以更快的速度螺旋上升。失业率一直在上升，这是不正常的，因为传统经济理论认为在通货膨胀和失业之间有反相关关系。困惑而担忧的大部分商业人士都明显感到经济正在失去控制。我没有陷入绝望，但我认识到要想在这个动荡不安的时期获得增长，华尔街的公司必须实现进一步机构化，并改善资本来源。有什么东西告诉我金融服务业很快将朝着更强形式的联合转变。

    这一发展方向的一个例子发生在1978年，美林开始引入革命性的现金管理账户（Cash Management Account）。这是经纪公司首次向其客户提供现金的利息收入以及诸如支票和信用卡这样的银行服务。在现金管理账户之前，零售经纪商能够从投资者的闲置现金中赚取丰厚的利润。我起初认为现金管理帐户是对这些重要利润的无谓放弃。然而，我的几名管理人员说服了我，这一产品能够成为一种强大的凝聚客户关系的工具，并能够把资金从商业银行手中吸引过来。

    我从中学到的最直接的东西就是，一项有价值的产品创新带来的业务量的增加能够抵消利润率下降带来的影响，这一点将在未来反复验证。从更广大的意义上来说，金融服务公司将最终寻找互相倾轧的方法。我开始反复考虑一点，那就是必须找到一种创新的方法，以确保在金融业向金融超市发展的趋势中始终保持领先地位，同时为业内更猛烈的合并趋势做好准备。

    从个人角度来讲，我也已经感到可以迎接新的挑战。十年来，我领导了一次又一次收购。我擅长于此。但我感到了不安，渴望一种新的挑战。我想在更大和更有意思的事业中运用我的商业技能。希尔森已经从一家相对默默无闻的公司变成年利润6000万美元的业内领先者。我们现在已经处于受到大金融服务机构关注的地位。从这一点上讲，事业和个人的需求都要求我找到一个更大的合作者。

    我开始逼我的团队去考虑美国运通或大保险公司这样的对象。这类公司将带来大量新客户、更多样化的产品和更庞大的机构分布。同时，我认为这类公司在面临越来越不确定的经济环境时将有更稳定的收入和股价。实际上，在新任主席保罗·沃尔克（Paul Volcker）的领导下，联邦储备委员会1979年底就开始大幅提高短期利率以对抗通货膨胀。我们当时完全没有料到基准利率会在两年内达到令人难以想象的21%，但我们能够确定的是金融市场的混乱离结束还远。

    在所有大牌金融服务公司中，我尤其羡慕美国运通，把它看作美国精英公司中的代表。他们的高端客户与希尔森的目标市场非常吻合。这是一家有着辉煌历史的蓝筹公司，其雄厚的资产给人以安全感。与美国运通合并将带来联合经营的全部协同效应。我在脑海中反复想象股票经纪人推销信用卡和保险产品，同时美国运通的广大客户变成新的股票经纪客户的场景。我们将极大提升我们的品牌，这一想法令我激动不已。凭借无可匹敌的多样化产品，我们的经纪人将把对手甩到一边。美国运通的股票价值似乎被低估了，这更坚定了我的决心。我着迷于进行这样一桩收购，它将使希尔森-勒布-罗德斯公司从目前被低估而日后一定会上涨的股票中获得可观的利润。

    我并不是唯一打美国运通主义或者考虑金融服务业变化趋势的人。1980年底，我收到了贝尔史登公司的传奇人物塞·刘易斯之子桑迪·刘易斯（Sandy Lewis）共进早餐的邀请。桑迪·刘易斯是他自己的投资银行S. B. 刘易斯公司（S. B. Lewis & Company）的执行合伙人，以委婉的说法，他有着善变的性格。他有他的缺点，但这并不妨碍他在构思和实行商业想法方面成为一个极具创造力和毅力的人。

    桑迪于我在10月底的一个寒冷早晨在纽约股票交易所俱乐部会面。我的朋友直奔主题地告诉我，他与美国运通CEO吉姆·罗宾逊（Jim Robinson）关系紧密。他建议希尔森与美国运通谈判建立一个跨股票经纪业和信用卡业务的合资营销公司。

    这一提议立即引起我的兴趣，因为希尔森刚刚模仿美林的现金管理账户推出自己的金融管理账户。在希尔森的产品中加入卓越不凡的美国运通金卡（而不是普通的Visa卡）将有效地使我们的产品与众不同。而且，我们都知道最初的合资关系将很容易使两家公司进行实现最终合并的谈判。

    桑迪·刘易斯为我安排与吉姆·罗宾逊在12月初见面，在美国运通在布罗德街的总部与他共进早餐。在赴会的路上，我很兴奋，又有一点紧张。此前我没有见过吉姆·罗宾逊，他的背景与我有很大的不同。罗宾逊出身于亚特兰大的一个贵族家庭，他的父亲和祖父都曾担任该市最大银行的董事会主席。哈佛毕业的罗宾逊毕业后曾加入摩根担保银行（Morgan Guaranty Bank），后来为华尔街著名的怀特韦尔德公司（White Weld）工作。

    吉姆在20世纪70年代初加入美国运通，并且平步青云，1977年就成为CEO。他的唯一挫折发生在1979年，当时他被迫放弃了对麦克格劳-希尔公司（McGraw-Hill）的敌意收购。公众的不良反应激怒了美国运通的董事，导致对罗宾逊权力的解除，但吉姆还是保住了职位。这件事使他在考虑其他合并时更加谨慎，至少在80年代初是如此。

    我一到，吉姆就来见我，并把我引入一间私人餐厅。令我失望的是，他告诉我他的一名管理人员将加入我们的谈话，阿尔·威（Al Way），他刚刚因继任CEO失败而离开通用电气加入美国运通。我对威了解不多，但有些烦恼，吉姆找第三个人来参加这次“套关系”的谈话，损害了我们发展亲密关系的机会。我奇怪于美国运通的权力结构，担心阿尔·威可能使潜在的收购变得复杂。

    不过，早餐会谈进行得非常顺利。吉姆和我谈论了金融服务业的未来，比较了我们两家公司分别的战略。“我要建立一家业务广泛的金融服务公司，”吉姆说。“美国运通已经有了独一无二的信用卡、银行、保险和支付业务组合。”同样地，我也概括了希尔森的主要竞争力：“我们有卓越的营运能力；严格控制成本；不承担过多的交易风险。”我还进一步强调，我不喜欢过度负债，并且在希尔森实行务实的管理哲学。“这些要素促进了我们的增长，使我们成为居于领先地位的零售经纪公司，”我总结说。

    我立即喜欢上吉姆，发现我们有互补的风格。他优雅从容地谈论华盛顿政治和金融服务业的战略前景，我则谈论更为具体的营运细节和我的公司面临的挑战。我们同意组成一个小组来研究合资事宜。会谈结束后我们都感到对方是可以一起干事业的人。我肯定吉姆的想法和我一样：比方说，如果我们决定考虑在未来进行货真价实的合并的话，关于合资的讨论将是我们的管理团队相互了解的完美契机。

    在接下来的几个月，吉姆和我以及双方管理人员进行了几次会谈。美国运通的管理人员提出一个问题，那就是如果美国运通与希尔森签订排他性协议，商业银行是否会抵制美国运通的旅行支票和信用卡。他们的许多管理人员还担心如何保护他们与客户的专有关系。2月，我们达成了双方可接受的让步和合资营销计划。

    理论上的协议是一回事，但很快我们就发现，由于其官僚主义文化，美国运通行动起来比我们慢得多。推进合资计划的行动一直拖到3月。

    再也没有什么比把紧迫感灌输到别人脑子里更可怕的事情了。1981年3月18日，琼妮和我在香港视察希尔森新开的办事处。我们去那里表示我们的支持并帮助招募新员工和吸收新客户。我还安排了一次与前总统福特的见面，他刚刚加入我们的董事会，正好也在香港。这是一次让他熟悉公司的好机会。晚上10点，我们正好在公司查看纽约股市开始的情况。突然，我接到杰夫·莱恩的紧急电话，他当时是负责资本市场业务的二把手。杰夫情绪激动，急匆匆地说媒体爆出了一个令人震惊的消息：信诚保险（Prudential Insurance）即将与巴奇公司合并。

    巴奇在华尔街的根基可以追溯到19世纪70年代，就在1970年，它还是美国第二大经纪公司，后来在20世纪70年代失去竞争优势，跌至第七位。由于亨特兄弟在1979年的白银投机和不得不在之后抵御的一次敌意收购，巴奇的力量被严重削弱了。然而，信诚与巴奇合并的消息仍然具有很大的影响力。它预示着现代金融服务业的到来，在未来，一家公司将能够提供各种不同的产品。