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她也知道我有多么希望合并成功，所以，除了说是之外她还能说什么呢？
我们结束了谈判，吉姆离开，去为第二天早上的新闻发布会做准备。我去见我的管理团队，他们正焦急地在附近的会议室里等待，我告诉他们，我们要合并了。非常奇怪，但我确实不记得告诉彼得·科恩他将进入董事会。我有封存不愉快记忆的习惯，我那时一定非常厌恶在谈判的决定性时刻遭到背叛的感觉。我们精疲力尽，从附近的世界之窗要了牛排外卖，静静的庆祝这次具有历史意义的合并。
在过去21年时间里，我从无到有建立了希尔森，经历了证券市场的起起落落，因此第二天早上我的情绪特别激动。零售经纪公司通过一种内部双向语音系统与分布在外的办事处和经纪人员联系。在开市之前，我通过内部电波宣布了我们的合并，说明了希尔森将如何从中受益，以及我们将如何领导金融服务业的变革。我强调我们的销售力量将在更多产品和美国运通声望的支持下增强，并指出我们在资本、声誉和市场方面的新优势。讲话一开始，我突然意识到这是对未知领域的真正探险，并开始回顾我们过去20年的所有成就。我的眼睛湿润了，声音开始颤抖。我重新调整情绪，但在结束讲话前我的声音又失控了几次。
许多经纪人开始大声提出他们的问题和观点。所有人一致的反应是兴奋，令我觉得倍感亲切。讲话即将结束时，我突然听到我父亲的熟悉声音。我早已原谅他对待我母亲的方式。他在晚年获得了希尔森在迈阿密的分支机构的一个后台办公室职位。与美国运通合并时他已经在那里工作了大约九年。“桑尼，我是爸爸。祝贺你，我非常为你骄傲。”同样感到骄傲的我只是简单地回答：“谢谢，爸爸。”他的反应让我最终确信这次合并是一件正确的事。
如果有任何人没有说出他们的怀疑的话，这些怀疑也被当天和接下来几周的市场反应驱散了。我们谈判的价格相对于市价有大约20%的溢价，但在那个星期二股市收盘时，希尔森的股票已涨至每股48美元，比两周前高40%。仅仅一天的交易之后，这项合并对股东的价值就超过了10亿美元。到6月底股东投票时，股票又涨了30%，达到每股65美元。
其他公司很快效仿我们具有开创意义的合并。十月初，西尔斯（Sears）在以1.8亿美元收购了房地产经纪公司信义房产（Coldwell Banker）后，又以6亿美元收购了添惠（Dean Witter）。美洲银行（BankAmerica）很快宣布收购贴现票据经纪商查尔斯·施瓦布公司（Charles Schwab），其他银行则更加努力地寻求打破管理当局对他们的限制。
我们与美国运通的合并在6月底完成，我把接下来的几个月用于熟悉新同事和研究新公司。我很快就认清了一件事：成为执行委员会主席几乎没有意义。这是一个空头衔。这令我失望，但至少我负责关键的财务部分，吉姆则提醒我他希望我站在他的高度给出关于公司整体的建议。我专心致志地尽量学习。有许多业务是我以前没有或很少接触的：信用卡、旅行支票、银行、保险。而且，我需要了解美国运通的融资方式以及投资管理方式。
公司的管理人员开始对我很客气，知道我有很多东西需要学。但我学得很快，不久就开始表达自己的意见。我特别要求获得更及时的财务报告，因为我总是想要获得尽可能多的实时信息。这是有效管理的关键。吉姆和我似乎也相处得不错。我能立即看出我们性格的不同。我通常很情绪化，吉姆则一板一眼、不动声色。我很快认识到他管理公司的方式与他处理人际关系的方式一样克制。
吉姆是美国运通文化的产物。随着我对在任时间很长的前董事会主席兼CEO老霍华德·克拉克（Howard Clark）了解的深入，我认识到这家公司的南方渊源很深。当吉姆提到董事会提出的问题或限制意见时，他所指的显然是老霍华德·克拉克，后者在离开管理职位多年之后仍然统治着董事会。我对克拉克总有一些冷淡和疏远。我们之间有一种障碍，这令我感到从未有过的不安。吉姆则好相处一些。虽然一板一眼，但他还是可爱的，而且似乎对人很真诚。
美国运通文化的僵硬还表现在其他方面。就在合并之后，贝蒂·罗宾逊安排了希尔森和美国运通高级管理人员妻子的一次午餐会。她安排几辆林肯城市车将她们送到午餐会，琼妮无意间走向一辆车，打算与其他希尔森公司职员的妻子共乘。突然，贝蒂叫住她，坚持让她坐进一辆专为最高层管理人员的妻子准备的车。也就是说，即使在配偶之间也存在严格的等级和礼节。琼妮讨厌这样的等级制度；习惯了希尔森多年的随意之后，她对此感到完全的陌生。
在一些其他场合，僵硬的作风导致新公司的决策和沟通受阻。我不喜欢吉姆坚持在召开董事会和股东年度大会之前召开业务审查会议。这些会议是正式的员工会议，对每个部门进行折磨人的细节审查。
在每次董事会议之前，吉姆都要求他的部门主管们提前一周聚在一起，仔细审阅将呈报董事会的每一件事。被戏称为空中飞侠的管理团队从世界各地飞来参加会议。如果这还不算什么的话，那么在年度大会之前，这些人要准备长达1500页的事无巨细的报告。吉姆还会要求所有管理人员在公司的大礼堂集合，将股东大会之前的整个周末花在猜测股东可能提出的一切问题和小心编造答案上。
我对我所遇到的第一次准备会议感到很有帮助，因为我还在研究新公司。但在最初的体验之后，其价值急剧降低，我更关心的是吉姆要求管理人员花在排练台词上的大量时间。在我看来，这些会议不过是在重复吉姆和部门主管们已经理所当然地了解的内容。
在我管理公司的这么多年里，我一直希望我的团队独立思考，坚持实行非正式化管理，迫使他们独立思考并表达真正的想法。我不能改变吉姆的管理方式，但我告诉他我不喜欢这些年度审查会议，希望不再参加。我的反抗惹恼了吉姆，但他并没有强求。
文化差异很快在重要商业决策中显露出来。卢·加斯特纳从第一天起就极力反对在信用卡业务和希尔森之间建立联系。早在我们进行最初的合资谈判时，就已经明确了把信用卡和希尔森的零售经纪产品结合起来所蕴藏的巨大机会。但我们越是鼓吹这一观点，加斯特纳就越反对并寻找不合作的理由。实际上，就在合并之后，我们就举行了一次高级管理人员的晚宴。我的希尔森同事直接要求旅行相关服务公司提供客户名单，作为业务邀请对象。加斯特纳立即表示担心客户关系被滥用。他继续保持不合作状态。当吉姆指示我们做出合适的互相让步时，卢先做了些空口应酬，然后寻找理由拒绝任何合作。
希尔森的经纪人员从没有获得任何有意义的信用卡持卡人姓名。美国运通正在鼓吹“统一企业”概念，也就是将公司的不同产品部门协调起来（这甚至成为1982年年报的中心主题），但统一企业很快由于缺乏认真执行而变成一句空话。加斯特纳一定把我看作争夺美国运通重要位置的竞争对手。他选择以内部斗争作为在美国运通权力结构中往上爬的战略。
虽然在旅行相关服务公司那里遭遇困难，但与美国运通合并仍在一些方面为希尔森带来好处。希尔森在1982年夏天大力推广改进后的金融管理账户，它现在已经囊括了美国运通金卡（与信用卡业务部的联系只是单向的，因为希尔森并没有获得持卡人名单）。在我的敦促下，我们还把希尔森的名称改为希尔森/美国运通（Shearson/American Express），这增强了我们赢得大经纪客户和吸引并留住顶尖经纪人才的能力。我们利用美国运通的股票和雄厚的资产收购了一些地区性经纪公司和一家房地产贷款公司，巴克尔公司（Balcor）。最后，我们成功地将菲尔曼基金的一些年金客户介绍给希尔森的经纪人员。
1982年，我的财务技能主要运用于美国运通的投资。我们这时正计划在下曼哈顿的新世界金融中心租地方。我对吉姆说，购买自己的新大楼能获得税收优惠，这对我们更划算。我们很快就把美国运通的旧公司总部卖给开发商奥林匹亚约克公司（Olympia & York），赚了一大笔钱，用它来抵消承销市政证券的亏损。我们卖掉收益率只有1.15%的免税证券，买入收益率达到11.5%的中期国库券。
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