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我第一次遇见桑迪·韦尔是在1998年4月的一个具有纪念意义的日子，我那时是美林（Merrill Lynch）的首席金融分析师。韦尔领导的旅行者集团（Travelers Corporation）刚刚宣布与花旗公司（Citicorp）进行1500亿美元的超级合并。这是当时美国公司史上最大的合并，将创造具有无与伦比的产品和业务的全球分布的世界级公司。据说，桑迪·韦尔是凭空构想出这一合并，这样一位进行如此大胆的构想并有勇气在一夜之间重塑一个行业的人，令我感到敬畏。
这是一次分析师和投资者的具有历史意义的盛会，韦尔和他来自花旗公司的新伙伴约翰·里德（John Reed）将对合并做出讲解。会上，我饶有兴趣地看着礼堂周围的幕布拉开。礼堂后面是成群的相机。一群群记者、投资者和分析师在过道上兴奋地互相交谈。时不时地，一些与会者会与管理层的代表们进行互动，后者显然在人群中尽情谈论着合并。我经历过许多次宣布合并的场合，但任何一次的戏剧性和重要性都不如新花旗集团（Citigroup）带来的这一次。
最后，灯光变暗，桑迪·韦尔和约翰·里德从阴影中走出，来到讲台左侧，紧挨着坐在一张长方桌前。我仔细打量桑迪·韦尔，他突然显得比我想象中身材矮小敦实一些，但也更加和蔼。眼前的他并不能与那个大名鼎鼎的多家公司的缔造者和股东价值守护者的形象很好地吻合起来。关于他的新闻剪报已经能够填满一座小型图书馆，而他滔滔不绝谈论他的合并创意时，浑身散发着强大的年轻气息。我一直在想，我面前的这个人在一个以吞噬青春著称的行业里拥有不可思议的长寿。我想了解更多。我渴望一个直接接触他的机会，弄清楚是什么使他充满活力。我渴望亲自确定韦尔是否像他在投资界的无数崇拜者多年来所说的那么棒。
一个月后，我与韦尔有了第一次私人会面。那是美林在芝加哥西尔斯大厦的大都会俱乐部（Metropolitan Club）举办的一次午餐会。这次会面是我的一个负责研究合并前的旅行者集团的同事在几个月前安排的。华尔街的分析师们经常安排这种聚会，这是招待顶级投资客户的一种方式。有顶尖CEO光临的聚会可以对举办公司的交易收入产生数百万美元的影响。
一群核心投资者急切地等待桑迪的到来，我记得当桑迪走进房间时，人群充满敬意地分散开来。虽然我愤世嫉俗地对自己说没人真的那么棒，他的声望可能传说多于现实，但也不得不承认房间里充满了恭敬的气氛。对我来说，适度怀疑是早年就学会的，并且在我的分析师生涯中一直注意保护。
但把怀疑放在一边，我也对在这个更加私人化的环境见到桑迪，亲眼见识他是否像许多人所说的那么了不起感到兴奋。在他招牌式的挥手和“嗨，我是桑迪·韦尔”之后，我们简短地聊了一下合并、我跟踪花旗集团股票的计划以及我对一次私人会面的盼望。然后我们坐下来，演讲开始。桑迪很放松，非常概括地说了几句就将麦克风交给他的首席财务官，由后者讲解细节。我对桑迪的随意和只关注大局很吃惊。我在后来才知道，他不喜欢正式的演讲，通常让他的助理与别人沟通财务上的细节。
我那年春天努力了解韦尔、他的管理团队和庞大的花旗集团。7月，我发表了对这家新公司的一篇题为“新千年的新楷模”的深度研究报告，使我成为该公司以外第一个对之进行详细分析的分析师。报告详尽地分析了花旗集团的优势和劣势。我思考了管理这样一家大公司的挑战性、投资银行家和商业银行家之间发生文化冲突的可能性和对风险控制进行整合的必要。不过，成本节约和新的收入来源带来的巨大机会还是使我做出了积极的整体结论。拿到报告时，我的大部分客户都赞同我的买进花旗股票的建议。
作为最初研究的一部分，我曾有两次机会与桑迪一对一地见面。两次我都吃惊于他的超然态度以及在我看来对公司具体问题的远离。其中一次见面是在我刚刚见过花旗集团未来的总裁、桑迪的著名门徒杰米·迪蒙（Jamie Dimon）之后。与迪蒙谈话时，我听到了公司内部的一些事情。而韦尔则不断防备地问"谁告诉你的"，并说出几乎完全相反的话。我几乎没有意识到，我正在亲身见证他们15年关系的瓦解阶段（桑迪后来承认，迪蒙在此期间将他排除在一些信息之外，这使他十分震怒）。
1999年11月，桑迪同意担任我在美国中西部的一系列投资者会议的东道主。这次旅行对我的职业生涯非常重要，因为我决心成为花旗集团股票的顶尖分析师--也就是华尔街所说的"斧手"。在主要投资者面前请来桑迪·韦尔意味着我可以更好地了解他，并在我的客户眼中赢得威望。在会议的两天时间里，我受邀与桑迪一起乘飞机。这是一次深入了解韦尔的思考过程的好机会，也意味着我能长时间和他在一起，因此我感到有必要加深他对我的信任。
总的来说，旅途很成功；它让我亲眼目睹了桑迪的超强活力和处理细节的能力。不过，我注意到当我询问老花旗公司与旅行者之间的文化差异时，桑迪守口如瓶。他也几乎闭口不谈他与约翰·里德的关系。再一次，我在无意中触碰了一个重要的伙伴关系正在酝酿问题。这次旅行之后三个月，2000年2月，花旗集团董事会举行了一次决定性的会议，会议宣布桑迪将成为董事会主席兼CEO，约翰·里德将退休。一年后，桑迪承认，他作为里德合作伙伴的大部分时间都相当糟糕，在解决了与里德之间的问题之后，他感到如释重负。
在这些及以后的会议中，桑迪几乎总是询问我的观点。这是一个消除我紧张心理的举动；它使我觉得，一个有着他那样的洞察力和成就的人会对我说的话感兴趣。我感到桑迪对投资者们也采用同样的方式，我突然想到，他总是积极地使他的事业更加出色。桑迪似乎愿意听取任何人的建议，只要他认为有帮助。
在花旗集团诞生的头五年，我相信我比华尔街任何其他分析师都更了解花旗集团。我实现了成为这支股票的斧手的目标。即使在我越来越了解桑迪·韦尔的这段时间，我仍然感到只看到了他成就背后的一小部分，更不要说了解这个人的一生。简而言之，桑迪·韦尔对我仍然是一个迷人却神秘的成功故事。
2003年初，我决定从美林退休。我准备进行职业的转变，渴望一个挑战我的创造力和创业能力的新职位。讽刺的是，华尔街分析业的重组--花旗集团旗下的所罗门美邦公司（Salomon Smith Barney）及所谓的利益冲突很大程度上导致了这一变化--在我不再当分析师的决定中起到了一定的作用。这份工作突然变得狭隘而令人不快，并对我来说太过官僚化。
但我职业生涯这一阶段的终结并不代表我与桑迪·韦尔关系的终章。相反，一听说我准备离开这一行业，并计划写一本书，桑迪就请我与他合作他的自传（与我本来计划的相去甚远）。起初，我表达了对他的好意的感激，但坚决认为一个专业的商业作家更适合他。然而，桑迪以他独有的方式拒绝接受否定的回答。他坚持认为，只有一个懂行的成功分析师才能以他要的方式挑战他并将他描绘出来。
在他第五次恳求之后，我决定郑重考虑一下合著一本书。我阅读了几年的报纸和杂志文章，花大量的时间了解桑迪写书的动机，以及他是否准备敞开心扉，诚实地面对他所有重要的人生经历和人物关系。我详细了解了他与杰米·迪蒙、彼得·科恩（Peter Cohen）和约翰·里德等管理人员的关系。我尖锐地问他如何看待纽约总检察长艾略特·斯皮策（Eliot Spitzer），包括他是否愿意坦白对20世纪90年代大牛市之后的监管问题的看法。我们回顾了他的商业成功，但我更努力地了解他的错误。
