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史密森1765年出生于英国，是贵族阶层的私生子。1826年，他写下一份奇特的遗嘱，将遗产留给唯一的侄子，但注明倘若侄子死亡且没有后代，遗产将赠与美国政府，并利用这笔资金在华盛顿特区成立以“致力于知识创造与传播”为宗旨的研究组织。史密森终其一生没去过美国，遗嘱中这神来一笔，恐怕是千古悬案了。
1829年，史密森死于意大利。他的侄子21岁英年早逝，没留下子嗣。经过与史密森亲属的诉讼后，美国政府顺利取得这笔赠与，并将遗产变卖，换成约值50万美元的金币载运回美国。1846年，美国国会通过《史密森组织法》，准备执行设立研究组织的赠与条件。不料美国政府后来将这笔捐款用来购买各州发行的债券，结果惨遭倒债，血本无归。所幸当时的参议员亚当斯（John Quincy Adams，曾任美国第六任总统）仗义执言，痛批这种不负责任的行为，之后国会除了立法恢复本金50万美元外，更加计了该期间发生的利息。
1903年，意大利政府准备夷平史密森安葬的墓园。美国联邦政府得知消息后，1904年派出特使到意大利迎灵。在一个细雨绵绵的午后，海军仪队由马德兰港口护送史密森的骸骨上岸。史密森的最后一趟旅行，棺木上覆盖的是美国国旗。从此以后，他安息于华盛顿特区的史密森博物馆总部，不再流浪。
我时常想，史密森的遗产若捐赠给没有诚信的国家，50万美元恐怕早已烟消云散。然而，组织的发展不能只靠高尚的道德情操，还必须配合良好的治理机制。今天，史密森博物馆的董事会由17人组成，美国副总统是法定成员之一。它的年度财务报表，由全球四大会计师事务所之一的KPMG（毕马威会计师事务所）查核，以昭公信。这种公开透明的营运方式，确保史密森博物馆在不收门票的情形下，联邦政府愿意持续给予每年约5亿美元的预算及项目补助，民间也始终乐于捐赠，每年捐款约达2亿美元。有时候，我踏进史密森博物馆只想看幅画，前后不到10分钟，因为它不收门票，让人一点压力也没有。若史密森地下有知，一定乐于看见200多年后的人们，依然分享他对创造及传播知识的热爱。课责性的实践，赋予史密森博物馆优美的灵魂，也赋予它高度成功的经营能力。
身为投资大师，同时也是美国伯克希尔-哈撒韦公司（Berkshire Hathaway Inc.）董事长的沃伦•巴菲特（Warren Buffett），针对课责性作了如下说明：“伯克希尔-哈撒韦旗下的首席执行官们是他们各自行业的大师，他们把公司当成是自己拥有般来经营。”巴菲特更在每年伯克希尔-哈撒韦的财务报表后面，附上亲手撰写的《股东手册》（An Owner’s Manual）。他明确地告诉股东：“虽然我们的组织型态是公司，但我们的经营态度是合伙事业。……我们不能担保经营的成果，但不论你们在何时成为股东，你们财富的变动会与我们一致（因为巴菲特99％的财富集中于伯克希尔-哈撒韦的股票）。当我作了愚蠢的决策，我希望股东们能因为我的财务损失比你们惨重，而得到一定的安慰。”巴菲特对欺骗股东以自肥的管理阶层深恶痛绝，他也铁口直断，那些爱欺骗投资人的经理人，一定无法真正管理好一家公司，因为“公开欺人者，必定也会自欺”。
在台湾的企业界，王永庆先生因担任台塑董事长不支薪而广受好评。王永庆先生个人拥有的台塑股票约14万张，市值约新台币78亿元；他所拥有的其他台塑集团公司的股票，例如南亚、台化等市值共约360亿元。事实上，台塑集团各个公司的经营成果，反映在股价及股利的分配上，就等于是王永庆先生的薪水。在2004年的一次媒体专访中，王先生对部分台湾电子业公司提出严正的批评：“员工配股那么高，结果小股东都因此破产，哪有这款道理……”“我都买了（指台塑集团库藏股），其实也没有什么特殊考虑，纯粹是资金运用。简单来说，我们都经过分析，觉得投资台塑集团，报酬率比定存（定期存款利率）高，公司一定要对自己有信心，这样对股东和社会大众才有交代。我纯粹就事论事，向股东抢钱，实在是……对社会不老实啊！”在台湾鸿海精密公司董事长郭台铭（台湾首富，也是香港富士康董事长）的首次电视专访中，郭董事长透露王先生曾送给他公子两个字——信用，来作为勉励。这种传统的价值观，现在听来格外珍贵。
讲究课责性的公司，也会替股东省钱。例如汇丰银行规定，出差在3小时内可飞达的航程，一律坐经济舱，连集团的首席执行官都奉行不渝。从进银行的第一天起，汇丰银行的员工就不断地被提醒，他们管理的是股东的钱，不是自己的钱。花旗集团在年报中则清楚地告诉股东：“我们把你们的钱当自己的用。”更以年度费用增长率显著低于年度营收增长率的事实，证明管理阶层对费用控制的努力。
从企业经营的历史来看，不讲究诚信原则的企业，虽然可能暂时成功，但是无法长期地保持竞争力。因此，编制财务报表便是企业实践诚信原则的第一块试金石。
用勇气面对帕乔利密码
美国学者柯林斯（James Collins）在畅销书《从优秀到卓越》中提出所谓的“斯托克代尔悖论”（Stockdale paradox），颇值得经理人深入思考。吉姆•斯托克代尔是美国越战期间被俘的最高军阶的军官，1965年到1973年这8年间，他被关押在被戏称为“河内希尔顿”的战俘营。在漫长残酷的囚禁岁月中，斯托克代尔赖以存活的心法是“坚持你一定会成功的信念，绝不放弃希望，但必须勇于面对最严酷的事实”。企业的创业家或首席执行官，通常乐观且充满冒险精神，但往往缺乏信息与面对严酷事实的良好心态。2004年7月28日由台湾股票市场下市的卫道科技董事长张泰铭先生曾充满悔意地说：“好大喜功，没有财务观念，是我最大的错误。”
推出《执行》及《增长力》两本深受好评的企管畅销书后，博西迪（Larry Bossidy）与查兰（Ram Charan）于2004年出版了另一本好书《转型：用对策略，做对事》，他们认为“应变力”是企业最重要的管理能力。“勇于应变”这四个字，容易说却不容易做。即使是英特尔（Intel）这么优秀的世界级公司，当它发明的“动态随机内存”（DRAM）产品已经没有竞争力时，要高阶经理人下达全面退出该市场的决定，他们仍旧犹豫再三。1985年，就财务报表的数字来看，英特尔对DRAM的投资与效益早就不成比例。当时英特尔的研发预算有1/3用在开发DRAM产品，DRAM却只带给英特尔5％左右的营业额，相比日本的半导体公司，英特尔早已是DRAM市场不具竞争力的配角。后来英特尔壮士断腕，放弃DRAM事业，转而专攻微处理器，才有20世纪90年代飞快的成长与获利。
无法勇于就财报数字采取行动的，除了经理人之外，也包括靠数字吃饭的财务分析师。2000年3月10日，美国纳斯达克（NASDAQ）指数达到历史高点的5060点，较1995年增长了5.74倍。但在2002年中，纳斯达克指数跌到1400点以下，而标准普尔（S&P）指数在同期也跌掉了40％。根据统计，在2000年分析师的投资建议里，80％是买进建议，一直等到纳斯达克指数跌了50％，美国企业财务报表数字明显地大幅变坏，分析师才开始大量作出卖出建议。这也是慢了大半拍，无法勇于面对严峻事实的实例。
根据1990年以来愈加受重视的“行为经济学”研究，在进行投资决策时，一般人有种明显的偏误：当投资处于获利状态时，投资人变得十分“风险规避”（risk-adverse），很容易在股票有小小的涨幅后，急着把它出售以实现获利；相对地，当投资处于亏损状态时，投资人却变得十分“风险爱好”（risk-taking），尽管所买的股票已有很大的跌幅，但仍不愿意将它出售、承认亏损。当投资人需要周转资金必须出售持股时，他们通常出售有获利的股票，而不是处在亏损状态的股票。这种“汰强存弱”的投资策略，是一般投资人无法获利甚至遭受重大损失的主要原因。
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