心法篇
用财务报表锻炼五大神功(3)

    四份报表

    任何复杂的企业，通过帕乔利密码的转换，都能利用下列四种财务报表叙述它的财务情况。许多企业人士喜欢膜拜“四面佛”，据说能保佑企业财运亨通。事实上，每个企业本来就“供奉”着四张财务报表，不妨将之视为引导竞争及管理活动的“四面佛”！这四份财务报表分别简述如下（各份报表细节将于第四章至第七章中详述）：

    1． 资产负债表（Balance Sheet）：它描述的是在某一特定时点，企业的资产、负债及所有者权益（或股东权益）的关系。简单地说，资产负债表建立在以下的恒等式关系：资产＝负债＋所有者权益。这个恒等式关系要求企业同时掌握资金的来源（负债及所有者权益）与资金的用途（如何把资金分配在各种资产上）。资产负债表是了解企业财务结构最重要的利器。

    2． 利润表（Statement of Income）：它解释企业在某段期间内财富（股东权益）如何因各种经济活动的影响发生变化。简单地说，净利润（Net Income）或净损失（Net Loss）等于收入扣除各项费用。利润表是衡量企业经营绩效最重要的依据。

    3． 现金流量表（Statement of Cash Flows）：它解释某特定期间内，组织的现金如何因经营活动、投资活动及筹资活动发生变化。现金流量表可以弥补利润表在衡量企业绩效时面临的盲点，以另一个角度检视企业的经营成果。现金流量表是评估企业能否持续存活及竞争的最核心工具。

    4． 所有者权益（或股东权益）变动表（Statement of Stockholders’Equity）：它解释某一特定期间内，所有者权益（或股东权益）如何因经营的盈亏（净利或净损）、现金股利的发放等经济活动而发生变化。它是说明管理阶层是否公平对待股东的最重要信息。

    中国大陆编制这四份报表与衡量报表上各项数字的方法，系依据1992年11月30日财政部发布并自1993年7月1日起施行的《企业会计准则》，由于该准则专业性太高，财政部成立由各方面代表参加的会计准则评审委员会，作为制定和实施会计准则的咨询机构。另外在国际间均以“一般公认会计准则”（Generally Accepted Accounting Principles，简称GAAP）为依据。国际间通常由立法机关制定法律，授权会计专业团体自行制定及修正，例如美国的会计准则制定组织为“财务会计准则委员会”（Financial Accounting Standard Board，简称FASB）；世界上另一个对GAAP影响深远的组织是“国际财务会计准则委员会”（International Accounting Standard Board，简称IASB）。至于财报中各项数字产生的细节（如何估计无法回收的应收账款、长期借款在未来各个不同年度的还款金额等），都将在财务报表的附注（footnotes）中加以讨论。广义的财务报告活动，还包括管理阶层对企业经营活动的讨论与会计师的签证意见。

    普遍而言，一般公认会计准则的制定过程，除了参考会计的学理，也受到政府法令规范及产业界压力。举例来说，美国科技产业长期以来反对将员工认股权（stock option）当成企业的费用。

    1970至1980年代的台湾知名歌星万沙浪先生，曾以一曲《风从哪里来》风靡海内外，若将这首歌的歌词稍微更动，把“风”字改成“钱”字，就变成说明财务报表的好口诀：“钱从哪里来，要到哪里去？有谁能告诉我，钱从哪里来？”前两句歌词指的是资产负债表，它的目的是陈述组织资金的来源及用途。后两句歌词是指其他三份财务报表，目的都在于解释企业财务资源或股东权益的变动。接下来的歌词，对经历过亚洲金融风暴、美国911恐怖袭击事件、SARS疫情的企业经理人与投资人，一定使他们感触良多：“来得急，去得快，有欢笑，有悲哀……”

    五项修炼

    麻省理工学院发展出著名的“斯隆领导模型”，笔者相信，财务报表能协助企业经理人，修炼该模型所宣扬的五种核心领导能力。

    形成愿景（Visioning）

    领导能力最重要的核心，是使个人或团体产生共享的愿景。过去几年，某些企业的首席执行官，对未来有着华而不实的陈述（例如企业未来5到10年营收、获利的复合增长率至少有20％至30％），使得“愿景”两字令一般投资大众望而生畏。但我深信，任何经理人借由阅读成功且令人尊敬的企业的财务报表 ，都能体会“谈愿景”并不是唱高调，它其实是建立在不断“说到做到”所产生的坚实信念上。举例来说，沃尔玛的公司网页提供它上市以来所有的财报档案，任何人若将1971年迄今的年度财务报表快速浏览一遍，相信能自创办人沃尔顿每年检讨过去、策励未来的讨论中，分享他对零售业的愿景与热情，也能了解为何他能将沃尔玛由1971年市值仅24万美元，提升至2006年平均市值约2000亿美元。

    沃尔玛曾如此定义自己的愿景：“让普通老百姓有机会和有钱人购买一样的东西。”此外，沃尔玛也用会计数字说明它未来的愿景。1990年，沃尔玛的年营收约为326亿美元，获利约为12.9亿美元。沃尔玛当时宣称，它将正式成为全国性的零售业者，并要在2000年成为年营收突破千亿美元的公司。这个野心勃勃的愿景，促使沃尔玛在1997年就顺利达成了——创造了1048.6亿美元的营收，且获利达30.6亿美元。到了2000年，沃尔玛的营收竟然已高达1913.3亿美元，获利62.9亿美元，超出10年前预期目标高达90％之多。事实上，好的愿景并不是空洞的口号，它是具有高度挑战性、能激发员工拼斗意志、又确实可行的目标。财务报表的数据能成为沟通愿景、形成共识的重要工具，也能成为检视愿景是否确实可行的基础。

    然而，成功的事业不一定要来自伟大的愿景。我的另一位祖先——东汉光武帝刘秀（前6年~ 57年），就曾留下一个年少时代“胸无大志”的例子。他说过：“为官当作执金吾，娶妻当娶阴丽华。”执金吾是首都（长安）戍卫司令，出巡的时候热闹风光；而阴丽华是刘秀同乡富豪家的女儿，算是小家碧玉的姿色。这些目标看来都不远大，但是在之后的诸多事件中，刘秀的军事才干及领袖气质逐渐展现，最后发展出逐鹿中原的愿景，成为一代英明君主。柯林斯（Jim Collins）与波拉斯（Jerry I. Porras）在其著作《基业长青》中也印证了一件事——伟大的企业（如沃尔玛、通用电气、默克药厂等），多半拥有平实的愿景。如果企业经理人肯多花点时间，阅读这些公司的财务报表，以及首席执行官在年度财务报表中的讨论文字，对于了解企业如何形成与实践愿景，相信有极大的帮助。

    分析现状（Analyzing）

    领导力的第二项重点是认清现状、不脱离现实，以便在复杂及混沌的环境中，作出妥善的策略规划并执行营运计划。著名管理顾问博西迪及查兰便指出，经理人面临的最大危机之一就是脱离现实。至于脱离现实的原因，主要来自使用过滤后的信息、选择性地聆听、一厢情愿地思考等毛病。财务报表则要求经理人，必须不断借着面对市场交易活动的现状来认清事实。有些经理人可能一厢情愿地认为，自己的产品或服务具有特殊利基（niche），但是利润表中的毛利（市场售价减去制造成本）不断下降，迫使经理人认清产品或服务已沦为与其他竞争者相去不远的“商品”（commodity），进而开始规划新的产品开发策略。2005年年初，台湾海峡交流基金会董事长辜振甫先生以88岁高龄去世。辜先生最为人盛赞的是他长远的眼光，不过我恰好发现，辜先生更是重视财务报表教育意义的有心人。他为二公子辜成允先生（目前是台湾水泥公司董事长）准备的领袖训练课程很另类——到勤业（在大陆称为“德勤华永”）会计师事务所当三年的查账员。因为辜先生相信：“学会看报表，才能深入核心。”只有深入现状的核心，才能找到经营管理的重点。