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1993年6月18日，浙江机械工业宁波培训中心建成。
1993年10月8日，万里汽车驾驶学校建成。
1994年1月18日，浙江机械工业宁波职工大学建成。
1995年3月16日，宁波万里国际学校建成。
1995年5月10日，宁波万里职业技术学校建成。
1997年8月11日，宁波万里国际幼儿园建成。
1998年2月18日，宁波万里中等专业学校组成。
1999年3月3日，浙江万里学院筹建。
这份长长的年表记录的是一个民办教育集团的裂变型发展之路。6年办了8所学校，且屡获成功。徐亚芬和万里集团的名字早已成为宁波乃至全国教育界的一个闪亮的符号，成为“创新”、“变革”、“奇迹”的代名词。
我只见过徐亚芬一次。两年前的那次采访，让我有幸见到了这位传说中的女能人。印象突出的是，她语速极快，行走如风，江南女人特有的温婉和职业化的干练如此奇妙地融合在她身上。我后来留意到，经历了十年发展蕴育而成的“万里精神”处处都可见徐亚芬个人风格、性格魅力的投影。
比如，“万里人视效率、质量为生命，要求以最高的效率做出最好的质量；”
“万里人对任何事情只要有1%希望就要尽100%努力；”
“万里人受到挫折从不怨天尤人，而是从自身的角度进行反省；”
“万里人处事态度：对周围一切心存感激，提倡站在对方的角度思考问题。”
这就是为什么在零距离接触万里、远距离思考万里之时，我常常会涌出这样的感慨：万里模式有理论上的普适性，但又有着绝对的独特性。一个难以“克隆”的标本。
每一个传奇后面都有一个令人击掌唏嘘的故事。
“我们要用20年时间，不花国家一分钱，从这里起步创办全国第一个从幼儿园到大学都齐全的教育集团。成功了，所有资产归国家；失败了，由我个人承担损失！”
1993年6月18日，在宁波市区一间破旧教室里，36岁的徐亚芬面对着全体教职工慷慨陈词。
那时的徐亚芬刚从公立学校“杀”出来。1992年，她就任宁波机械学校的党委副书记。600个学生的学校，竟有200个老师！人浮于事、教育资源利用率极低的现象使她强烈地感受到，传统教育体制的积弊是制约教育发展的根本原因。一方面学校存在着教育经费严重不足的困境，但另一方面教育资源又在严重浪费。在此体制下，教师的积极性无法激活，教育质量每况愈下……
“市场经济的大潮已经冲击到各行各业，教育领域却还因袭着计划经济的陈旧体制，不打破现状，教育就永无活力！”徐亚芬萌生了要办一所完全自收自支、机制灵活的学校。
1993年5月，她和另一位志同道合者应雄接管了濒临倒闭的宁波机械局职工学校，将其更名为培训中心，开始了大胆的教改尝试。
这番破釜沉舟的开学演讲引来的却是底下一阵不以为然的嗤笑。
“明摆着嘛，这个破学校连国家拨款都办不好，光靠你徐亚芬能顶用？！”
更让人难以理解的是徐亚芬的那番“宏愿”：赚了归国家，亏了自己承担。这个徐亚芬唱的是哪出戏？真是“傻气”得可以！
一时间，原来留下来的15名教师纷纷打调动报告，相继离开了学校，只有应雄支持她。
就在徐亚芬和应雄东奔西走招兵买马时，市政府某部门的一个电话让徐亚芬十分震惊。对方的口气不容置疑，相当严厉：立即停办培训中心，否则后果自负！
她一下子懵了头，又伤心又委屈：我办学到底有什么错？！事后她得知，有人向省里、市里告状，说她徐亚芬其实是打着办教育的幌子来赚钱！
徐亚芬有口莫辩，走投无路，一跺脚闯进分管教育的副市长办公室。她讲了很多，她的梦想，她的艰难，不被人理解的烦恼和痛苦……到最后，几乎是声泪俱下。
副市长被感动了，一拍桌子，义无反顾：“我支持你！”
1993年9月1日，万里教育集团的前身——浙江宁波培训中心如期开课。第一批中专外贸英语班经宁波自考办统考，成绩名列前茅。
今天的万里，从创业时的两个人发展到现在1500余名教职工，从当初接管的36名学生发展到现在1.2万余在校生，从职业培训起步发展到现在涵盖普通教育、职业教育和成人教育三大类型，教育总投资突破6亿元。
与此同时，万里的教学质量也在不断快速提升。从1997年至今，万里国际学校高中部连续一次性全部通过各科省证书会考，并达到省1级水平；英语特色教育、自主式教学、“学生点老师”等教学模式的创新都带来了丰硕的成果。就在众多的民办学校面临着生源不足的窘境时，万里的在校生规模却急剧扩充，招生计划数与生源数高达1∶5。
徐亚芬最自豪的是，万里创造了中国教育史上三个第一：组建了中国第一家教育集团；在中国国家报刊上率先提出了教育经济一体化的概念；承接了中国第一家普通高校的改制工作，在原国有高校基础上引入民办机制办学的，浙江万里学院是全国第一家。
1998年11月，万里集团投资8000万元将濒临倒闭的原浙江农技师专收编，改制成了大学，并在宁波高教园区征地1000亩，一期已建成12万平方米校舍。目前在校生已达5200人左右，并正向万人大学的目标迈进。改制后的万里学院，不仅在办学层次和教学质量上迈上了新台阶，而且在不到两年的时间里，就使学院的固定资产总值相当于建校50年来固定资产总值的1.5倍！万里在短短的时间里探索出了一条国办高校在不增加国家财政投入的条件下，如何广泛吸纳社会力量办学、促进学校自主发展的新路。
这种“国有、事办、民营”模式的特点是，所有权与办学权分离，学院的国有性质不变，但改变了投资主体，适度引用市场或民营机制，实行董事会领导下的院长负责制。在教育界，“万里模式”被称之为“杂交稻”，意即既能享受公办学校的体制优势，又能运用民办学校的灵活机制。
如果说国有民营二级学院作为公立大学内部的一个子系统，一直在教育界颇受争议的话，那么万里学院的尝试则为公立大学民营化率先提供了一个成功的版本，这种独特的模式在公立大学办学体制改革中有着积极的启示意义。
民办教育学者邬大光对万里模式的现实意义做了这样的解读：“公共产品民营化，在中国目前还是一个崭新的研究课题。长期以来，中国的教育始终归属于公共产品，公益性成为教育的最高原则或惟一原则。万里学院的出现，已经使教育的公共产品出现了一条裂缝。对于这一现象在中国的走向，目前还很难给出一个令人接受的结论。”
教育民营在一些西方国家已经成为一种潮流，近年来在国内的教育界也听到类似的呼声。但邬大光的发问值得我们关注和深思：“公立大学改制预示着公立大学的改革方向，还是预示着公立大学的危机？在中国市场经济的大潮中，国有大中型企业的步履维艰，是否会落到公立大学的身上？对这一问题，似乎还没有引起人们足够的重视。部分公立大学是否会像部分国有大中型企业那样，在市场经济的大浪淘沙中，逐步迟出历史的舞台？公立大学是否只有找到一个类似于万里集团的‘托管方’，才能走出困境？”
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