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见到徐正福，是在杭州的全国教育券研讨会上。作为演讲嘉宾，徐正福一上台却大谈椒江的酒文化：
“到过椒江的人就会发现这里和别的地方很不同。比如说喝酒，一上来一大桌子的人，如果喝啤酒，每人先发一瓶；如果喝红酒，就拿一个大杯一个小杯，都倒满。不像别的地方，一个一个地倒，喝完再依次斟满。我们这里不大讲规矩，但是讲效率。这就是效率。
“我们椒江的学校相对于以前来说，效率高，质量也有了提高。建立现代学校制度的目标之一是提高教学质量……”
原来是“醉翁之意不在酒”。
去过椒江。美丽的海滨小城，出产美味的海鲜、自由的海风和中国最早最活跃的股份制企业。在椒江的日子里，我发现当地旅游部门在推出“渔家风情游”外，还有一个独特的项目：“股份制明星企业考察游”。原来，椒江还是股份制企业发端的源头。
椒江旧称海门卫，是典型的港口小镇，隶属于台州。提起椒江，人们很容易想到它长期形成的“码头文化”，却不知“负山枕海”的台州有着底蕴深厚的文化传统，历史上曾融儒、释、道三教于一炉。后人将台州的地域文化归纳为两极：“硬气”与“灵气”。硬气，意指崇尚气节、求是务实的精神品格；灵气，则指“和而不同”、兼容创新的个性风格。
台州之所以成为股份制企业的源头，正是这种“台州式的硬气”与“灵气”的彰显。据说当年的台州人积极寻找出路，兼容了“苏南模式”和“温州模式”，才首创了融集体企业与个体、私营企业之长于一身的股份合作企业。
经济快速发展的椒江面对的却是先天发育不足、后天营养失调的教育格局。
1999年椒江“初升高”比例为65.24%，距2005年的目标85%还有20个百分点，需要由此增加的投资年均超过2000万，是椒江区现行教育财政所无法承担的；另一方面，椒江现有承担高中阶段教育任务的8所学校，其中省级重点中学只有椒江中学一所，年招生数600人，约占初中升学人数的15%，优质教育资源的稀缺远远满足不了椒江人越来越迫切、旺盛的需求。
显然，欲增加教育尤其是优质教育供给，必须增加大量投入。靠教育财政又有限得很，怎么办？椒江教育界把目光转向了民间资金。
没错，这的确是一块易被忽略、未被开采的富矿，像零星的小火花散落在民间，可一旦凝聚、集中就会发出巨大的热力，不可小虚见。这时的椒江，股份制企业遍地开花，已占台州企业总数的65%到78%左右，且逐步迈入成熟规范期。
股份制企业“利益共享、风险共担”的原则，在一定程度上决定了社会资金的分散。社会可利用的资金更多的不是集中于少数大老板手中，而是散见于众多的小老板手中。
假如将这些分散的“不成气候”的资金投入到嗷嗷待哺的教育中，谁能说就成不了“大气候”呢？而且对于学校来说，这种融资方式更有利于保证资金的稳定，因为存在多个投资渠道，资本的份额也已被分散，作为投资者的单个个人、组织或团体的收入、收益的波动对学校的影响力已经被相应缩小了，这更有利于学校长期、稳定地发展。
越想路越宽，越想越坐不住了。
台州书生集团就在这样的试探中“分娩而出”。1996年底，32个企事业单位和个人共同入股1200万元，资产规模达8000万元，成立全国第一家以股份制方式组建、以投资办学为主业的教育公司。
从这个火花被点燃起，椒江教育界就被一种平静却又热烈的激情鼓荡着。
那些难忘的不眠之夜，至今想起来徐正福心中都涌动着难言的情愫。
6年前的椒江，民办教育尚处在荒凉的初级阶段。没有人理解徐正福的积极倡议和推动，一个教育局长为什么对一所民办学校的出世抱有那么高的热情？除了利益驱动还能有什么？背后的眼光指指点点。
烦恼、委屈，他不是没有过。但是，认准了的事，他不轻易回头。
这和他的理念有关。台州股份制企业欣欣向荣的生命力，使徐正福对“自治”两个字有着深刻体会，认为未来的中国一定得按照现代企业制度的框架来改造社会。这个爱琢磨问题、好捣鼓点子的教育局长坚持认为，任何一种所有制只要能够提高效率、降低成本，就是好的。所以，公办不见得都好，民办不见得都对，股份制能解决问题，就拿来。
看似简单的道理，却折腾了中国人多少年。解放思想，得蜕几层皮。
他们是在吃“第一只螃蟹”，当时全国对股份合作办学还有争议，情势很敏感。这一行动，后果如何？怀疑、求证，反反复复，好几个回合。
“当时一提股份制，教育界人士立马想到仅仅是实现利润最大化，与《社会力量办学条例》规定的‘不以营利为目的’相冲突，省里有领导认为‘教育股份制’的提法不妥，因此，讨论后决定将公司章程中有关营利分红的内容改为‘按照投资比例计算股息’，才算是过了这道关……
“1999年元旦，中央教育电视台怀着浓厚的兴趣专程赶到椒江，拍摄了专题片，认为这是中国教育体制的一个重大突破，具有非常积极的先锋意义。但后来听说片子在教育部没通过，不能播放。”书生教育公司总经理牟振彬回忆经历的风风雨雨，长吁了口气。
“教育股份制”就这样在初期“上层不认可、不能张扬”的气氛下推动着。它所建立的“双法人结构”基本由两部分构成，即以办学为目的的股份公司法人和由股份公司投资设立的学校法人。两个法人各负其责，借助制度相互制约，以解决教育的特殊性与市场、企业运作的特性的矛盾。而政府作为最终受益者，对学校办学进行调控管理和政策扶持。
台州鸿宇中学曾是当地名噪一时的民办学校，但2000年遭遇破产。破产的根由源于当前很多民办学校的通病：所有权和经营权都集中在同一人手上，没有良好的制度约束，盲目追求短期效益，投资风险过大。而椒江教育股份制的最大特点就在于规范了整个运行机制，从制度上加以约束。在双法人结构中，公司作为媒介，隔开了股东与资金和学校与管理，一方面避免了校长和总经理、投资人之间的矛盾，另一方面又以制度制约了投资人通过收费来营利的任何可能性，为教育创造了健康发展的良性环境。
有人好奇：台州人投资教育的热情从何而来？
还得从文化里找说法。这就是崇尚气节、求是务实的台州文化，促使台州人更倾向于自力更生、运用自身的力量来化解所面临的困境。椒江教育投入的巨大缺口，使拥有资金的椒江人，萌生出投资教育的意念。当然，其中既有内在需要的精神动机，又有期待收益的资本寻利的驱动。教育股份制恰好就处在这个平衡点上。
最初民间的眼光是犹疑的。资本天然的寻利性遭遇政策的冰山，“分红”、“回报”的字眼在“不以营利为目的”的规定中显得几分触目。但政府积极推动，以6%—15%的合理回报给了中小投资者莫大的信心。
结果，头三年，没有一个股东提出拿回报，大家一致想到的是：继续扩股。对未来预期的信心巩固了中小企业主的投资热情。
兴奋、喜悦劲儿刚过，打击就接踵而来。
1998年由于中考成绩不理想，市场信心受到严重挫伤，加上当时书生中学管理存在的一些问题，导致招生形势非常严峻，大有“山雨欲来风满楼”之势，许多人也产生了“红旗到底能够打多久”的担心和忧虑。
在这种形势下，椒江教育局派出陶仙法副局长担任书生中学常务副校长。
一个教育局副局长到民办学校当校长？实在让人匪夷所思。争议声又起。
“是全局教育重要，还是一个学校重要？”区领导质问徐正福。
全局当然重要，但作为改革实验园地的书生中学的成功更重要，它事关全局。徐正福理直气壮，顶住了压力。
陶仙法一上任就调整领导班子，加强学校管理和师资建设，迅速控制了局面，学校声誉日渐提高。三年后的今天，书生中学在当地已经完全站稳了脚跟，成为与当地椒江中学比肩的名牌学校，实现了“老百姓的名牌学校”的办学理想。2002年在校学生达2700余人，其中高中22个班，初中26个班，首次实现当年收支平衡并有节余。
几年后，有人给“备受争议”的徐正福“正名”道：“如果当年徐正福不坚决的话，椒江教育就没有今天的局面。”
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