寻找南洋的“芯片”
“麦当劳战略”

    2003年2月14日下午，南洋北京总部。“从基业长青到百年南洋恳谈会”正在召开。

    　　新任的南洋国际大学校长奥兰多发表讲话。这位有着美国式幽默的校长说，受《基业长青》作者的委托，他给南洋带来了一块带有成功秘诀的电脑“芯片”。

    　　什么样的“芯片”？此话勾起了与会者的悬念。

    　　结果大家看到的却是一个卓别林式的“红鼻帽”。众人大笑。

    　　作为中国私立教育的第一规模和知名品牌，南洋在近两年引发了越来越多关注的目光。在或毁或誉的传言中，人们急欲了解的是：南洋的“芯片”到底在哪里？

    　　2003年3月，我走进了南洋教育集团设在亮马河大厦的北京总部，见到了百忙中的董事局主席任靖玺先生。

    　　自言“英雄情结很重”的任靖玺，当年在海南就是“用大大几招砍出了一个新局面。”日后回顾南洋的发展历程，他不无自豪地宣称，诞生在中国私营经济发展初期的海南企业，一直挺到现在的已经寥若晨星！几乎可以说，南洋的发展史就是中国私有经济近十年发展历史的完整缩影。

    　　大气、高标，富有使命感。“南洋做事情总希望做得高、做得大而且做得好。这和任总的风格很有关系。他要做就要做大，做第一。”一位亲历了南洋创业历程的员工这样评价任靖玺。

    　　第一次看到南洋的教育追求目标，我有些讶然，同时也半信半疑。

    　　探索中国教育投资体制改革的新模式；

    　　探索中国教育管理体制改革和学校管理方式改革的有效形式；

    　　探索民办学校的有效管理模式和运行条件；

    　　探索将教育现代化与教育国际化相结合的有效途径；

    　　探索适应未来社会发展的素质教育和人才培养模式；

    　　探索适应中国特色，符合社会经济发展要求的教育产业化道路。

    　　宏大、高瞻。这六大探索提到的问题其实就是影响中国教育发展、制约中国私立教育发展的核心问题。任靖玺坚信，在教育这个板块中如果私立教育的社会地位和社会功效得不到强化和突出的话，那么从根本上改变中国教育现状恐怕不太现实。

    　　惊涛骇浪中的成长经历使任靖玺对于社会责任感有一种意识深处的自觉和担当。任何一个企业开始时可能没有一个清晰的定位，但当它发展到一定规模以后，事实上就会自觉不自觉地要去完成社会责任。这种“责任觉醒”在南洋的发展中体现得尤为充分。

    　　南洋进入教育产业，是任靖玺“善于抓住机会”的必然选择。刚开始办学时他是带着纯粹回报社会的想法，修北京至大同的高速路时，他曾捐资300万元人民币。

    　　1994年第一所南洋国际学校在太原建立，1995年大同南洋国际学校成立，其时的南洋还处在模糊的产业选择阶段。

    　　应该说，这一阶段的步伐是实验性的、探索性的。家长把孩子交给南洋时，目光是将信将疑的：类似这样拥有优美的风景、堂皇的建筑和洋班主任的学校，是否就能造就中国未来真正的一流人才？不久，他们就有了些许的释然。

    　　第一届大同南洋学校的高中毕业生中，就有两位分别走进了北大、清华的大门。当时之所以引发媒体关注，是因为不同于那些来自省市重点中学的北大、清华骄子，这两位学生来自中国真正的私立学校。

    　　1996年，南洋进军北京；1997年，仍在摸索中跌跌撞撞；1998年，任靖玺敏锐地捕捉到教育气候的变化，同时建于四所著名城市的四所南洋学校口碑鹊起，潜心做教育成为南洋义无反顾的选择。

    　　1999年，南洋进入了快速、强势扩张阶段，自此几乎以每年两校到三校的裂变速度相继建起了成都、青岛、大连、昆明等地的南洋国际学校。这是南洋的教育产业真正成长的时期，表现形式就是千军万马都上第一线，先做规模，抢占市场，接下来再抓管理，打造品牌。

    　　2000年，南洋进入了价值追求阶段，已滚动投入8.7亿元，全部在校生已超过1万多人。迄今为止，已经形成了十校共同发展的格局，拥有2600多名教职工队伍和1.6万多名学生。

    　　未来五年，南洋将在投资风险控制和办学收益双重安全的前提下，扩张三所K12学校，从严格意义上讲完成10所K12学校的原定目标。达到在校生2.5万人，形成资产规模接近20亿元。

    　　这种集团投资、连锁办学的路子，被教育学家张铁明概括为“滚动克隆，强势扩张”的教育模式，使得南洋能够通过规模经营的方式最大限度地规避办学风险，有效地调动教育资源。其连锁经营的形式极易令人想到遍布全球的“麦当劳战略”，但不同的是，麦当劳输出的品牌、标准，而南洋则是品牌、资金、管理的全面介入，其内核是“自有的”。

    　　我注意到，投资一所南洋国际学校，资金量至少在5000万元到1亿多元左右。如此快速的投入扩张，对资金的需求量无疑很大，并且，南洋学校的兴建都是采取前瞻性规划设计、大体量超前建设、高标准设施配套、一次性投资到位的强势策略和方式，选择的地点都是具有市场战略地位的区域文化经济中心城市。其间无疑蕴涵着巨大的风险。

    　　“南洋模式是自有的，拥有自己的管理模式和商业模式。这种模式投资很大，但控制也比较强。我们也接触到一些公司，他们和名校合作，投入资金，结果，制度、管理模式和企业文化还是原来的那一套，很难真正体现投入资金的价值。而我们的控制能力非常强，因为学校是我们投资的，所以管理、发展全部由我们自己来决定。”一位副总裁这样阐述南洋的办学模式。

    　　应该说，南洋在初期的发展过程中，极大地充分发挥了连锁办学模式的优势。自兴办第一所南洋学校获得成功之后，南洋就开始进行连锁办学的探索，有计划、有步骤地选择GDP总量大、人口基数多、人文环境好、教育资源丰富的文化经济中心城市，以统一校名、统一模式、统一标准、统一管理的方式，进行以品牌为先导、以连锁发展为特色的办学模式。

    　　当各地的南洋学校渐渐突出在人们的视野中时，鲜有人了解其中除了名师、名校长的号召力外，还有集团审慎、理性的思考。“领先半步”，是任靖玺提出的发展口号。所有看似顺利、成功的背后是一个大量复杂的前期市场调研，诸如该地区公立学校数量，私立学校数量，适龄儿童人数，经济发展水平，当地居民收入的平均水平，教育支出比例以及增量，人口增长率以及当地政府对教育的态度等等。正是这种成熟的进入方式，才奠定了南洋大规模扩张的根基。

    　　今天，在大同、太原、青岛等区域中心城市，人们看到在大浪淘沙的市场竞争中，南洋学校几乎都成为当地民办学校发展中的“名校”。

    　　南洋业已成为中国私立教育投资规模最大、学校最多、在校师生人数最多的教育集团，因而被一些专家称为“航空母舰”。但这并非任靖玺的真正追求，“南洋的价值在于探索中国教育的发展模式，以规模发展和精品教育为实践目标，努力做成中国私立教育的优秀品牌，为整体提高中华民族的素质而毕生尽责。”