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“新 人”(3) 中信出版社
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    我在2000年的春天又重复了这样一个过程,这次我将重点放在他们所负责业务之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法,我还让他们坦诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊重,也非常喜欢。此外,我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题,即他们对这个过程哪些地方满意,哪些地方又觉得不够好。

  

    我问他们3个人的问题中,一个最重要同时也最富挑战性的问题是:“如果你没有被选为CEO,你会离开吗?”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接,说毫无疑问他们会离开;还有一个说他希望得到这份工作,他非常喜欢这家公司和公司里的员工,所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣,因为我想猎头公司绝对不会放过他们。事实上,他们获得了如此之多的瞩目,所以到最后,事实证明了我的这个假设是多么的正确。所以那个时候,我下定决心不再努力让他们3个都留下来,因为这是不现实的。

  

    从一开始,我并不是将整个过程看成简单地提名一个CEO,我还希望利用副董事长的位置来满足这些新人,以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是:当时GE金融服务集团董事会的CEO丹尼斯·戴默曼,负责NBC的鲍勃·尼尔森。他们两人在我的宴会交谈中,总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事长,鲍勃·尼尔森在2000年7月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培养对象,而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。

  

    当媒体在2000年越炒越热时,整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维尔课堂上,有人问我将以什么方式把这3个人留在GE,再有,当他们中的一个当了CEO后,这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。

    我有过很多想法,有好有坏,但是直到6月的一个周末,我才有了一个真正的好主意。这个主意是我在淋浴时产生的,其实我的很多好想法都是在这种时候产生的。因为3个人中的两个肯定会离开,所以我决定“丢掉”他们。

  

    我决定马上指定继任者,而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。杰夫、鲍勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5个月里过得不是很舒畅,但是在他们离开以后,他们所负责的

  业务的新主管必须得到很好的锻炼,准备好了去承担这份工作。他们各自所在的机构应该知道他们的下一任领导是谁,而且早一点选出他们的接班人会减少一些不必要的流言飞语。我还认为这样做会使华尔街放心。

  

    在我们的C类会议中,每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这成了一个常规性的过程。2000年4月,随着11月最后任命CEO的日子临近,我给我们所有的主管写了一封信,并请他们所有人至少花一个小时的时间,讨论谁来接他们的班。这些讨论使得这3位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。

  

    星期一早上,我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法,他们也显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多CEO人选安排在新的重要位置上。因为董事会对所有人已很了解,所以打个电话就很容易在当周召集到董事们,告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。

  

    现在,我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认,这看起来可能有点不公平,但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言,是利益最大化的做法。

  

    尽管这样,他们还是吓了一跳。

  

    “喔,你是说,我要么被提升,要么就走人,是吗?”一个人问道。

  

    “对,情况是这样。你曾经告诉过我,如果事情不如你愿,你就会离开,所以当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说:‘好吧,这里有个人,他将来代替你。现在你需要训练他6个月。’”

  

    “这样的结局!”他回答道。

  

    “瞧,我知道这样做是有一点残酷,但这是不可避免的。我现在必须这样做。”

  

    他们中没有一个认为这是一件好事,但他们知道,这样做确实符合公司的最大利益。如果说人类的工厂确实有需要稳妥的领导的时候,我想肯定是在2000年的6月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选,他们全都只有43岁。

  

    戴夫·卡尔霍恩曾经是全体审计人员的负责人,后来担任过一系列的CEO职位,如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热爱运动,还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非常出色的首席运营官。

  

    我第一次遇到约翰·赖斯(John Rice)是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告诉他:“你不用再做财务工作了,来做运营工作吧。”约翰这样做了,并且直接进了电器制造公司。在一系列提升之后,他先是接替了戴夫·卡尔霍恩在亚洲塑料业务的CEO职务,接着又担任了GE交通运输业务的CEO。这些经历使得他很自然地成为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的首席运营官。

  

    乔·霍根在成为GE-Fanuc的CEO之前,主要工作是负责塑料部门中的全球性业务。乔已有43岁,但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他看上去好像是这样,但他确实是一位慎重成熟的经理,有着极佳的交际能力和天生的领导才能。他在杰夫手下做首席运营官之前,我们曾让他在医疗器械系统中干了几个月的电子商务主管工作。

  

    让这3个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工,包括我,还不知道他们的董事长将会是谁,但我们最大的3个业务部门都已经知道了他们的新CEO将会是谁。

  

    对外界,我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者,我一概采取了回避的态度。

  

    鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟,关于我的继任者的第一个故事在1996年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9月时,即离任命我的继任者只有两个月时,几乎所有的媒体都将注意力转移到了GE的接任事宜上来。

  

    一周大概有三四天,《商业周刊》、《华尔街日报》、《金融时报》(Financial Times),还有伦敦的《星期日泰晤士报》(Sunday Times)上都会出现与GE接任事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人,还对他们进行各种预测和介绍,全然不需要我们的帮助。

  

    当这些报道见诸媒体的时候,我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看到这些电传过来的文章,很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同样也觉得非常可怕,因为我知道,这会给3位候选人带来多么大的压力。

  

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