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将理念进行到底(3) 中信出版社
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   他们都得到了这样一个承诺:如果他们集团的工作成功了,那么GE公司必须在两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证:他们不仅促进这些理念的传递交流,而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业发出抱怨的行动集团,如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处,那么他们必须走人。在过去的10年里,加里招募进他的集团里的MBA中十有八九最终会被GE正式聘用。他们当中大约有65%仍然留在GE,其中几位已经成为公司的高级管理人员。

  

    股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线,建立起了一个学习型的循环;否则,我们的一系列会议将只是例行公事,毫无生气。人力资源部的评估则使无边界计划深入人心,每一位员工都认同“群策群力”。最后,公司的行动集团使得这一切变化得以加速。

  

    而所有这一切改革行动都得益于一个理念,就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。

  

  

    我的博卡讲话之后仅4个月,我和劳埃德·特罗特(Lloyd Trotter)一起参加一个C类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁,他告诉我们他创制了一种“矩阵”,这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序,然后,他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分,项目包括存货周转、订单完成情况等等。

  

    在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分,分数从1到5,其中5分最高;在另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议时,如果有谁给自己打了最高分,他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何做到最好的。

  

    有时,“5分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住脚,那么很显然,劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有得到严肃的对待。这时会有很多经理感到十分尴尬。只有在下一次,真正的学习活动才开始展开。劳埃德举了个例子,在北卡罗来纳州的索尔兹伯里,工厂的存货周转率超过每年50次,而其他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间,其他工厂的经理就开始络绎不绝地来到索尔兹伯里,他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。

  

    后来,自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。

  

    劳埃德有一个习惯,喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈,而对最差的画上方框。没多久,这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。

  

    劳埃德的矩阵透明度很高,每个人都对它非常重视。没有人想落在最后,因此经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习,想方设法把自己的工厂搞得更好。我们怎么知道那矩阵行之有效呢?在市场增长很缓慢的情况下,劳埃德的经营利润率依然从1994年的1.2%提高到1996年的5.9%,在2000年,他们的利润率达到了13.8%。

  

    我到处宣讲劳埃德的矩阵,在每一个业务有共同之处的企业推广它,“特罗特矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析,在任何一个地方,只要应用了矩阵分析方法,我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。

  

    听起来真是不错,但是我发现它并没有在所有地方得到应用。无论什么时候完成一场收购交易,我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间,不肯到外面来看看并学习一下别人的长处。2001年,在霍尼韦尔的整合会议上,我们遇到了伊利诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。

  

    坦白地讲,我当时被镇住了,我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工厂。2000年,这个厂装运出厂的1 100万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内20名霍尼韦尔公司的与会人员,他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个人举手。如果是在GE,这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者淹没了不可。就像1991年的劳埃德一样,他的名字应该列入博卡会议的日程表。

  

    只要得到一个想法,我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了点,最终没有淘出金子来。不过,当我们看到一个想法真的为我们所喜欢,它就会被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我堕入爱河的速度太快了。但是,如果这个想法最终没什么用,那么我斩断情丝的速度也是同样地快。

  

    在20世纪90年代早期,各种各样的理念和思想来自每一个地方,包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛(Wal-Mart)的创始人萨姆·沃尔顿(Sam Walton)先生,从他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月,萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔,在他的一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司(一个无边界行为的绝好例子),这样,通过把两家的数据联系起来,我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快,并且不用许多的设计工作。

  

    1991年,我乘飞机到达阿肯色,萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病了,挂着静脉滴注袋,点滴化疗药物。在他的经理们面前,萨姆让我讲了一下自己的故事,谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么的不容易。接着,他开始讲,他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉快地交谈着,与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。

  

    在回机场的路上,萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台间穿梭时,突然,萨姆抓过一个麦克风,向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE来到了我们这家商店。”他说道,“如果你们有什么关于他们的产品的问题,一定到这里来跟他讲一下。”很幸运,没有人来找我。不过,遗憾的是,仅仅6个月之后,萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司,直到生命的最后一息。

  

  

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