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“中子”岁月(6) 中信出版社
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    “对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论,而不是批评,从财务管理程序、它

  的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能,都要重新考虑。”

  

    口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人,接下来才是战略和其他事情。在很多方面,丹尼斯都是我们所需要的理想的公司内部的“外来人”,只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务系统。

  

    一段时间过后,丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任首席财务官已经两年了,一直不知疲倦地与官僚作风进行着斗争。总部的人喜欢数字,为使财务人员改掉对数字做不切实际分析的坏习气,我们花了好几年的时间。1986年,一份关于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上,报告对GE未来5年的销售收入做了预测。预测对象是每一个国家,其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。

  

    我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特(Dave Cote),是我们总部的一名财务分析经理,比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。

  

    “戴夫,”我说道,“你看起来是个很机灵的人,可你为什么要写这些让一线人员看着莫名其妙的东西?销售额?5年以后?毛里求斯?我都怀疑你是否知道毛里求斯在哪儿?!”

  

    戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了,他可能早在两个月以前就把这篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意,并在公司里得到了一系列的提升,最后的职务是家电业务的CEO。他1998年离开公司,现在是总部设在克利夫兰的TRW的CEO。

  

    对于类似的事情,丹尼斯·戴默曼一直坚持不懈地进行着抗争,先后处理了不下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4年里,他把财务部门的职员砍掉了一半,把我们在美国的150个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度—过去财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录,只有10%是一般性管理,而现在近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门,现在审计人员也成了业务部门的支持者,而不再是公司里的警察。

  

    对我们来说,审计部门的角色转变是一大胜利,是一个非常重要的事件。审计人员从苛刻的“这下可逮住你了”的角色变成业务部门的伙伴,他们改变的不仅是自己的所作所为,也改变了自己的未来。如果没有这些年轻的明星团队的热情领导和支持,我们的3个关键计划—服务、“六西格玛”及电子商务,就不会有今天这样大的成就。他们坚持不懈地把来自GE任何一家公司的最好经验向全世界的GE公司进行介绍推广。

  

    现在,GE所有公司的首席财务官们都把自己的工作看做是首席运营官而不是控制者的职责。在担任首席财务官的14年里,丹尼斯将一个审计控制导向的财务系统转变成了一所培养管理精英的优秀学校。丹尼斯1998年升任公司的副董事长。审计部门的3个前负责人都已经成为GE的大明星:约翰·赖斯(John Rice)和戴夫·卡尔霍恩(Dave Carlhoun)现在分别是我们最大的两家公司—电力公司和飞机引擎公司的CEO,杰伊·爱尔兰(Jay Ireland)成为NBC广播电台集团的CEO。查伦·贝格利(Charlene Begley)36岁,是3个孩子的母亲,曾经主管过180人的GE审计部门,后来在2001年年中成为特种材料业务部门的首席财务官。查伦的职位由37岁的林恩·凯皮特(Lynn Calpeter)接替,她现在是NBC广播电台集团的首席财务官。

  

    法律部门也是一个类似的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题,我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后,我们的外部顾问就介入进来,公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统,我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈,希望他们能帮我找到最合适的人选。

  

    就像丹尼斯就任财务总监一样,本·海涅曼(Ben Heineman)被我聘用为法律总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪事律师,主要受理上诉最高法院的诉讼案件。本·海涅曼曾经做过罗德大学的学者、《芝加哥太阳时报》(Chicago Sun-Times)的记者、《耶鲁法学杂志》(Yale Law Journal)的编辑、最高法院的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特·斯图尔特(Potter Stewart)大法官的助手后,接手的第一个案子是为精神残障者辩护。他曾经在政府部门工作,做过健康教育与福利部的副部长;他还在私人企业里工作过,我1987年遇到他时,他是西德利-奥斯汀事务所(Sidley and Austin誷)华盛顿办事处的合伙人。

  

    对有些人来说,让本·海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这样认为,不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前,他说:“别忘了,我是个宪事律师,不是公司法的律师,也不是那种纽约律师。”

  

    “我不在乎这个,”我反驳说,“因为你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”

  

    本·海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎,丹尼斯有一大批天才可供他调遣,但本·海涅曼没有,他只能走出去寻找天才。我给了他全权处理的自由,他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇,还可以使之拥有公司股票期权。他有能力猎取到他

  们圈子里最优秀的人才。

  

    这是慧眼识英雄的经典案例。

  

    本·海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息,从他们毕业的学校和在《法律评论》(Law Review)上的排名到他们为哪位联邦法官做秘书,一行一行地认真读完,否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。

  

    我得承认,从这些他所倚赖的履历表中,本·海涅曼发现了明星。他为我们招进了一批天才:约翰·塞缪尔斯(John Samuels)是杜威·巴兰坦事务所(Dewey Ballantine)的前合伙人,他负责我们的税务部门;布拉克特·丹尼斯顿(Brackett Denniston)曾任马萨诸塞州州长比尔·韦尔德(Bill Weld)的首席法律顾问,他负责诉讼部门;帕梅拉·戴利(Pamela Daley)做过费城的摩根·贝克尔-刘易斯事务所(Morgan Becker & Lewis)的合伙人,他主管并购业务;史蒂夫·拉姆齐(Steve Ramsey)曾负责司法部环境诉讼局事务,他负责我们的环境健康与安全事务;还有罗恩·斯特恩(Ron Stern),他曾经是阿诺德-波特律师事务所(Arnold & Porter)反垄断法部门的合伙人,现负责我们在华盛顿的反垄断法业务机构。2001年罗恩·斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的,这将是一个独一无二的经历。

  

    本·海涅曼为GE的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。

  

    我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。

  

    本·海涅曼的3个同事后来离开了法律部门,开始在GE公司中扮演更重要的角色:亨利·哈伯施曼(Henry Hubschman)曾任飞机引擎公司的法律总顾问,现在是GE金融飞机租赁公司的CEO;弗兰克·布莱克(Frank Blake)曾是电力系统的总顾问,现在是GE业务发展部的负责人;杰伊·拉平(Jay Lapin)曾是家用电器公司的总顾问,后来成为日本GE的总裁。

  

    本·海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天,我相信GE拥有世界上最好的法律部门(尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队)。我们的律师对我们的公司和员工有着深入的了解,这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的法律公司则紧密地配合我们工作,他们是我们法律公司的合作伙伴。

  

    颇具讽刺意味的是,我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里,我得到的一个重要教训就是,在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点,把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。

  

    说实话,这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。

  

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