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远 见(2) 中信出版社
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    我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败,但是在此之后的20年里,尽管步履蹒跚,甚至是进两步退一步,我们所做的每一件事却都是朝着我当时勾画出的那个愿景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标,还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。

  

    我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练,我有过成功的经验,也有过失

  败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克(Peter Drucker)的管理思想的支持,我是在20世纪70年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候,通过雷吉介绍,我和彼得见了面。我认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍,每一本都充满了真知灼见。

  

    正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下,“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道:“如果你当初不在这家企业,那么今天你是否还愿意选择加入进来?”如果答案是否的话,“你打算对这家企业采取些什么措施?”

  

    问题很简单—不过,正像大多数简单的事物一样,实际上它非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省,因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候,如果你要留在某个企业,那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整,放弃那些利润低、增长缓慢的业务,转入高利润、高增长的全球性行业,这在当时根本不是人们优先考虑的事情。

  

    那个时候,整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值,GE都是美国排名前十位的大公司,它是美国人心目中的偶像。当时,来自亚洲的威胁已经存在很多年了,美国的市场被一个一个地蚕食掉:收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船,最后是汽车。我们看到,公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本的竞争,利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务,包括家用电器和电子消费品业务,都处于疲软的状态。

  

    然而,假定当时你是处在我们的家用电器业务部门,整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗,假定你就知道这些,业务也有盈利,你恐怕也会说:“这就足够了,你还想干什么?”直到今天,我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说:“哦,业务现在不是在盈利吗?有什么问题吗?”

  

    不,有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是个时间早晚的问题。

  

    “数一数二”,“整顿、出售,或者关闭”,我们的战略非常简单明了。经过讨论,人们开始理解这个战略,大多数人在理智上也同意这个战略。然而,一旦付诸实施时,各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦,但是,我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置,这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实:他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况;否则的话,费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。

  

    像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样,我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求,一遍又一遍,直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标,理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目标保持一致。

  

    像所有的愿景目标一样,“数一数二”战略也有自身的局限。

  

    显然,有些业务已经变得非常大众化,即使你在行业里占据领先位置,这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说,在电烤箱或电熨斗行业中,成不成为第一其实没什么区别,这个行业面临着低成本进口产品的竞争,我们没有什么定价权力。

  

    另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样,如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中,只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区,那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。

  

    愿景目标很简单,但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间,我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是,1983年1月,我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。

  

    不管在什么地方、什么时候,我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写,这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨(Gates)饭店,为了向我的妻子卡罗琳解释公司的愿景,我掏出一枝毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈,分别代表我们的三大类业务,即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类,比如,我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。

  

    我告诉卡罗琳,我们要整顿、出售或者关闭没包括在这三个圈里的业务。这些业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好,要么是市场前景暗淡,或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里,我和我的团队把它进行了扩充,增加了更多细节性的内容。

  

    这个图表的确可以把我的思想表达透彻,这正是我所需要的概念和表述工具:简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到处使用这个图表,后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。

  

    如果自己的业务部门被画到了圆圈里面,员工们自然会有一种安全感,甚至是自豪感。但是,对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说,各种各样的情绪都会出现,特别是在那

  些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂,如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等部门,情形则更为混乱。这也很自然,身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门,谁都会惴惴不安。

  

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